С кем же необходимо сражаться «Ростку»? Настоящих конкурентов мы уже  перечислили во второй главе –  это «McDonalds», «Максибис», и «Лидо».

   Каждый  из этих брендов уже достаточно прочно занял свои «высоты» в умах потребителей. Особенно «McDonalds», о конкуренции с которым вообще сложно говорить. Какие же действия следует предпринимать в данной ситуации?

   Нельзя  вести маркетинговую войну одним способом. Их, скорее, четыре. Какой способ действий избрать – вот самое первое и важное решение, которое необходимо принять.

   Возьмём для примера американских автомобилестроителей. На сегодня мы имеем «большую четверку»: «General Motors», «Ford», «Chrysler» и «American Motors». Однако это не «большая четверка». Если судить по долям рынка, это, так сказать, «большая единица». У «General Motors» 59%! Все остальные, даже вместе взятые, не могут сравниться с «General Motors». Доля американского рынка «Ford» составляет 26%, «Chrysler»– 13%, «American Motors»-2%. Всего – 41% на троих.

   Все четыре компании значительно отличаются друг от друга по силе. Каждая из них  примерно наполовину меньше следующей  в списке. Никакого равенства среди  них не наблюдается. Для «Ford» большой победой будет увеличение доли рынка. Для «Chrysler» победой будет прибыльное выживание. Для «American Motors» любое выживание – уже победа.

      В данной маркетинговой ситуации  все компании обладают разными  ресурсами, разными сильными сторонами, разными целями. Так почему бы им не иметь разные стратегии маркетинга?

   Спроецируем американские компании на наши «McDonalds», «Лидо», «Максибис», и «Роток». Это те же самые «General Motors», «Ford», «Chrysler» и «American Motors» соответственно.

   «McDonalds» должен защищать свои позиции, он уже побеждает только за счёт того, что не проигрывает.

   «Лидо» - сильная компания. У компании есть ресурсы, чтобы проводить наступательные атаки. Но кого ей атаковать? «Лидо» должна атаковать «McDonalds» потому, что у той есть рынок. Математически это очень легко представить. Если «Лидо» сможет отобрать 10% бизнеса у «McDonalds», её собственная доля рынка вырастет на 25% (приведённые процентные соотношения не отражают в точности ситуацию на рынке, а служат для представления идеи).

  Лучшей  стратегией для компании «Лидо» будет  наступательный тип войны. Она должна провести ряд атак на слабые позиции  в рядах «McDonalds». Как найти эти слабости и сыграть на них – главная маркетинговая задача предприятия.

  Что же может сделать «Максибис»? Он может провести фланговую атаку. Для примера вспомним снова американских автомобилестроителей. Ли Якокка, лидер-маркетолог таких компаний как «Ford» и «Chrysler», является отцом таких классических фланговых атак как создание первого кабриолета, первого минивэна, первого 6-местного переднеприводного автомобиля. То есть, создание нового товара или услуги.

  И, наконец, мы добрались до «Ростка», которому собственно и посвящена  данная работа. Остаётся ещё один тип  ведения маркетинговой войны – партизанский. Однако в нынешней ситуации «Росток» имеет практически равную долю на рынке быстрого питания с «Максибис», и данный тип ведения маркетинга применим к обоим предприятиям. В чём же состоит партизанская тактика?

  Старая  пословица гласит: когда борются слоны, больше всего достается муравьям. «Росток» слишком мал, чтобы устраивать наступательные атаки на «McDonalds» и «Лидо». Даже если поначалу они будут иметь успех, компания не обладает достаточными производственными мощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддерживать атаки. Она слишком мала, чтобы доминировать в сегменте после того, как первой создаст новую концепцию услуг или товара.

  Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана  прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер – вот основная концепция ведения партизанского маркетинга.

  Поиск оригинальной идеи, как это банально ни звучит, - вот главное предложение  по совершенствованию маркетинга ресторана  «Росток», которое, однако, очень сложно сформировать в рамках курсовой работы. Возможно, мы и не опишем эту идею, однако обозначим путь к её получению.

  Важны не столько размеры компании, сколько  масштабы конкурентов. Ключ к успеху в маркетинговой войне – умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.

  Партизан  старается уменьшить поле боя, чтобы  достичь на нем превосходства  в силе. Иными словами, старается  стать большой рыбой в маленьком  пруду. Обычно это достигается территориально. В любом большом европейском  городе мы можем найти ресторан-закусочную большую, чем «McDonalds». Местные розничные торговцы подстраивают свой ассортимент, меню или перечень услуг под местные вкусы. Здесь нет ничего нового; это происходит у них почти автоматически.

  Насколько маленьким должен быть рынок компании-партизана, в нашем случае ресторана «Росток»? Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Необходимо найти такой сегмент, чтобы он был достаточно и предприятие могло бы стать на нем лидером. Тенденция, однако,  часто сводится к противоположному: попытаться заграбастать по возможности больший рынок. Это может быть ошибкой.

  Иногда  перед партизаном возникает соблазн  сменить свою стратегию на фланговую, то есть попытаться увеличить долю рынка, подобравшись ближе к лидеру и посягнув на его позиции. Главное тут – средства. Есть ли у партизана ресурсы (денежные и организационные), чтобы принять участие в усилившейся конкуренции? Объективно – у «Ростка» нет.

  Какое бы действие ни предпринимала или  намеревалась предпринять компания, оно не может быть оторвано от стратегии. Действия и есть стратегия.

  Большие и успешные компании попадают в беду, полагая, что могут все, было бы только желание победить. Поэтому они часто решают, чего хотят добиться, а затем создают специальную группу для разработки стратегии по достижению этих целей. Ни одна компания не является достаточно большой, чтобы поступать таким образом. Обязательно найдутся цели, выходящие за рамки их средств.

  Хорошие маркетинговые стратеги живут в  мире тактики и реальности. Они никогда не позволяют своим «я» мешать принимать решения. Они никогда не берутся за невыполнимое, равно как и не ведут кампанию или атаку за рамками разумной цели. Они думают о том, чего можно добиться с имеющимися в их распоряжении тактическими средствами, а не над грандиозными схемами или несбыточными мечтами.

  Как действия невозможны без стратегии, так и стратегия невозможна без  тактики. Между этими тремя элементами нет границ, а если попытаться их прочертить, то они же в первую очередь и пострадают. Знание тактики помогает создать стратегию, допускающую определенное направление действий компании.

  Как только действия согласованы, стратегия начинает руководить тактикой. Если между ними будет существовать жесткий барьер, весь процесс пойдет в неверном направлении. Чем больше людей вовлечено в процесс создания стратегии, тем меньше шансов, что результат их работы будет блестящим. Нужно во всем стремиться вверх, а не вниз.

  Сегодня ничто так не важно, как стратегия. Выбор стратегии и времени – вот Гималаи маркетинга. Все остальное – пригорки. 

 

    Заключение 

   Маркетинговая стратегия предприятия - это система  маркетинговых, сбытовых, организационных  и прочих мер, которые направлены на комплексное воздействие фирмы  на внутреннюю и внешнюю среду  с целью создания благоприятных  условий для стабильной прибыльной деятельности на рынке.

   Для успешного сбыта товара индивидуального  потребления необходимо, чтобы конечные потребители (покупатели) были хорошо осведомлены о потребительских свойствах предлагаемого товара, местах продажи, ценах, скидках и условиях оплаты. А поскольку решения о покупке принимаются большим количеством людей, то становятся необходимыми широкомасштабные рекламные кампании, требующие значительных средств.

   Стратегический  подход к маркетинговой деятельности исходит из необходимости полного учета общефирменной стратегии хозяйственной (в первую очередь маркетинговой) деятельности и принципиальных свойств любой маркетинговой коммуникации как системы, равно как и особенностей ее развития с учетом условий и целей развития конкретной фирмы.

   В курсовой работе был проведен анализ работы ресторана «Росток» и системы маркетинга, которая имеется на предприятии. Результаты исследований таковы: система маркетинга в ресторане очень неэффективна. В четвёртой главе настоящей работы была предпринята попытка разработать маркетинговую стратегию для исследуемого предприятия.

   Задача  стоит таким образом: для анализируемого ресторана «Росток» необходимо создать эффективную систему маркетинга, которые обеспечили бы, наряду с относительной дешевизной такой системы, эффективное достижение целей предприятия. А цели таковы:

1. Привлечь в кафе максимальное число посетителей. Причем желательно сделать это так, чтобы загрузка по времени была полной и желательно равномерной;
2. Привлечь в качестве клиентов планируется определенный сегмент потребителей, которые расположены к тому, чтобы тратить в кафе больше денег - бизнесмены, служащие, состоятельная прослойка общества;
3. Популяризация ресторана в выбранном сегменте клиентов, их долгосрочное привлечение и эффективное удержание.

   Ресторан  должен занять свою рыночную нишу и  прочно утвердиться в ней. Иначе  он будет повержен своими сегодняшними конкурентами. 

 

  Литература

 

1. Котлер Ф., Основы маркетинга: Пер. с анг.- 2-е европ. Изд. - М.: “Вильямс”, 2001. 944 с.

2. Дурович  А.П., Маркетинг гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. М.: ООО «Новое знание», 2005. 632с.

3. http://www.ladoshki.com/?books&group=32&id=4440&from=0&quantity=30 Райс Э., Траут Дж., Маркетинговые войны.

4. http://www.bdg.by/news/news.htm?85044

5. http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=99

6. Басовский Л.Е., Маркетинг: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2001. 219 с.

7. http://i-com.narod.ru/restoran.doc

8. http://www.branding.by

9. Хлусов В.П., Основы маркетинга: М.: ”Издательство ПРИОР”, 2000. 160 с.

10. Диксон П.Р., Управление маркетингом: М.: БИНОМ, 1998.

11. Басовский Л.Е., Маркетинг: Курс лекций: М.: ИНФРА-М, 2001. 219 с.

12. Полипенко  Н.Н., Татарский Е.Л., Основы маркетинга: Учебно-методическое пособие: М.: Издательско-книготорговый центр “Маркетинг”, 2002. 180 с.

13. Эгертон-Томас Кристофер, Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: М.: РосКонсульт, 2001.

14. Московская Гильдия Рестораторов. Статистика. http://www.menu.ru

15. Лесник А.Л., Чернышев А.В., Практика маркетинга в гостинично-ресторанном бизнесе: М.: 2000.