- Довольно хорошо переносит доставку  или торговлю на вынос. При  повторном разогреве вкусовые  качества практически не теряются.

   Сложности:

   - Пригоден для потребления в  стационарном заведении. На ходу есть невозможно. Поэтому киосковый формат развивать сложно. Как минимум нужны стоячие места.

   - О вредности приготовления пищи  во фритюре последнее время  пишут довольно много. К курице  это относится в не меньшей  степени. Выход только один – разбавлять ассортимент признанно-полезной пищей и осваивать общественно-безопасные технологии готовки.

   И, наконец, картофель.

   Основные  преимущества:

   - Традиционный, привычный, очень советский  продукт, хорошо воспринимаемый  и горячо любимый большой частью населения.

   - Добавление различных начинок  обеспечивает широкий ассортимент. 

   - Картошка хорошо хранится и  легко готовится при наличии  соответствующего оборудования.

   - Блюдо выглядит достаточно привлекательно, для уличного варианта – это  хороший уровень горячей домашней еды.

   Сложности:

   - Исключает потребление на ходу. То есть, рядом с уличными киосками  необходимо разместить столики,  а также следить за своевременной  уборкой мусора.

   - Продукт труднее потреблять на  улице в зимнее время используя  пластиковую посуду и приборы.

   - Продукт плохо приживается в  серьезных стационарных заведениях (за исключением фуд-кортов и  павильонов) – слишком скудный  ассортимент. А при его расширении  основной продукт начинает теряться  и годится разве что на гарнир. То есть, адаптация под стационар без существенной корректировки меню и всей картофельной концепции сопряжена с определенными сложностями.

   Из  вышеперечисленного можно заключить, что на сегодня в Минске достаточно благоприятная среда для развития ресторанов быстрого питания. И непосредственно у «Ростка», при формировании оригинальной стратегии, имеются  хорошие перспективы развития.

  4. Предложения по совершенствованию маркетинговой стратегии ресторана «Росток»

   Ресторан - это заведение в первую очередь  сферы услуг. Но одновременно, это очень сложное заведение, где успех формируется путем совместных усилий персонала, клиентами заведения, внешним и внутренним оформлением, кухней, модой и еще многими факторами, действие которых бывает достаточно сложно спрогнозировать.

   Современный набор средств по привлечению  и удержанию клиентов чрезвычайно  обширен. Можно говорить, что изобрести  что-то новое в этой сфере, в том  числе применительно и к ресторанам, чрезвычайно сложно. Таким образом, чрезвычайно важным является выбор этих самых средств и методов, а также своевременность их использования.

   В одной из книг по ресторанному маркетингу может быть изложен чуть ли не тысяча и один возможный способ воздействия  на потенциального клиента ресторана  в сторону повышения его лояльности к заведению. При этом, мало что сказано в каких случаях, для каких конкретно ситуаций и в какой временной промежуток это нужно делать. И это вполне понятно, т.к. определить это можно только опираясь на знание специфики конкретного заведения. Скажем больше, бездумное использование этих «заветов» может поставить ресторан просто на грань разорения.

   Так все-таки каким же образом рекламировать  и продвигать ресторан? В каждом конкретном случае систему продвижения  должен формировать специалист в  маркетинге и рекламе. Поскольку ресторанная как никакая другая сфера трудна для стандартизации.

   На  сегодняшний день ресторан «Росток» испытывает потребность в увеличении доходности бизнеса. Очевидно, что проблема эта настолько многогранна, что  зачастую требует комплексной ревизии деятельности всех составляющих бизнеса и создании клиент-ориентированной модели. Решение проблемы повышения доходности и соответственно недостаточной доходности может находиться неквалифицированном персонале, низком качестве еды или исходных продуктов, недостаточном уровне проводимых рекламно-маркетинговых мероприятий или их полное отсутствие и многих других проблем.

   Соответственно, мы подходим к главной задаче: «сделайте  в вашем ресторане то, что любят  клиенты и успех вам будет  обеспечен». Однако, как сделать так, чтобы те, кто уже побывал в ресторане, вернулись в него еще и еще и привели с собой друзей и знакомых? Логично было бы начать решение этой задачи с того, чтобы выяснить, кто является нашим клиентом и что он хочет.

   Проведя определенные исследования можно достаточно однозначно ответить на этот вопрос. Иначе говоря, необходимо собрать определенную информацию о своих клиентах. Собственно выяснить, кто они. Однако в вопросе «кто они» на самом деле заключено достаточно много подводных камней. Многие маркетологи не в состоянии грамотно составить выборку, сформулировать перечень необходимой информации, критерии ее сбора, вид требуемого результата. Следствием всего этого (зачастую весьма дорогостоящего процесса) нередко является бесполезность собранной информации, ее абстрактность, невозможность ее использования для решения реальных проблем в конкретном ресторане. Желательно, чтобы сбором информации о клиенте занимались действительно профессионалы, тогда не будет потраченных впустую денег и времени. В каждом конкретном случае необходимо определить какая информация, в каком объеме и для чего понадобится.

   Идентифицировать  клиента, иначе говоря сегментировать его можно по огромному количеству параметров. При желании можно  набрать десятки, если не сотни критериев, каждый из которых может оказаться ценным. Главное – не переусердствовать, чтобы клиент все-таки получил удовлетворение от посещения заведения, а не занимался размышлениями. Оптимально было бы задавать клиенту не более 3-х-5-ти вопросов требующих размышления и формулирования своих мыслей на бумаге. И не более 10 вопросов, с готовыми вариантами ответа – там, где клиенту достаточно просто поставить галочку.

   Второй  вариант более предпочтителен, поскольку  во-первых более терапевтичен к клиенту, не позволяя ему сильно напрягаться во время посещения ресторана, во-вторых позволяет получить ровно ту информацию, которую вы хотите получить. К тому же такие вопросники в последующем гораздо проще обрабатывать. Но при этом клиент чаще всего не высказывает своих собственных мыслей относительно заведения. Хорошо это или плохо, мы сформулируем немного позже. К тому же, в таких анкетах достаточно сложно персонифицировать информацию.

   При этом необходимо учитывать, что кто-то готов уделить гораздо больше времени, и ответить на очень развернутый опросник, но насколько это позволит представить реальную картину происходящего? Иначе говоря, корпеть над анкетой, или отвечать устно будет, скорее всего, не массовый клиент, а лишь тот, который готов это сделать по определенным не известным нам причинам. И такая ситуация абсолютна непоказательна, поскольку условно говоря наш «нормальный» человек в ресторане на длинную анкету отвечать не будет.

   Каким образом спрашивать? На самом деле однозначно ответить сложно. Анкеты могут размещаться на на столах еще до прихода клиента. Их могут раздавать сотрудники в процессе посещения обслуживания. Но это не самый лучший вариант, поскольку, так или иначе, происходит незапланированное вмешательство в пространство клиента, чего всегда надо стараться избегать. В некоторых случаях можно при выходе попросить клиента ответить на несколько вопросов. Но при этом очень большое значение играет личность опрашиваемого. К тому же посетитель, уходящий из ресторана – это мавр, который сделал свое дело и уходит. И заставить его напрягаться – зачастую испортить настроение, что недопустимо. За рубежом работают варианты, когда посетитель может взять анкету, заполнить ее дома и отослать по почте. Но в наших условиях на это надеяться не стоит.

   Таким образом, оптимальным вариантом является размещение анкеты на столе еще до прихода клиента.

   Чем больше анкет будет собрано, тем  более полная картина сможет вырисоваться. Таким образом, в какой-то момент у ресторана начнёт появляться понимание  кто его клиенты.

   После идентификации посетителей можно выяснить, что их устраивает и что им хотелось бы изменить в ресторане. Иначе говоря, можно провести еще один опрос. Это не всегда может быть удобно и поэтому желательно совместить профиль клиента с его пожеланиями к заведению. Такой опрос будет более информативным.

   Бытует  мнение, что, узнав мнение клиентов о заведении, остается только взять  и внести изменения, которые хотят  видеть большинство клиентов. Самое  интересное здесь то, что это далеко не всегда и не во всем соответствует действительности. Стоит ли слепо идти на поводу клиентов? На первый взгляд, безусловно, стоит – ведь клиент высказал свое мнение и в соответствии с законами маркетинга требуется безоговорочно их исполнить. На практике ситуация иная. Клиент очень часто сам не знает, чего он хочет. Об этом тоже есть закон маркетинга. Ресторан – это заведение услуг. Услуги достаточно неосязаемы, просчитать эффект от них не всегда возможно. Представить себе услугу до момента ее получения крайне сложно. У клиента есть свое собственное представление того, как должно выглядеть меню, свое представление о качестве еды, о музыкальном сопровождении, об уровне обслуживания и многих других вещах. Проблема кроится в том, что многое из этого он никогда не пробовал на практике, и, к тому же не в состоянии передать на бумаге что он собственно имеет в виду.

   Итак, одна из граней успешности ведения  бизнеса – это ориентация на потребителя. Однако, есть и ещё одна, не менее  важная – ориентация на конкурентов.

   Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие добившиеся в последнее время процветания компании подтверждают это. Например, «Pepsi» воспользовалась тем, что ее напиток слаще, чем у «Coca-Cola», и смогла с успехом противостоять ей на рынке с жесточайшей конкуренцией. Сеть закусочных «Burger King» сумела развиться под гнетом «McDonald's» потому, что предлагала чуть по-другому зажаренное мясо – и явно на это указывала. И хотя данные примеры относятся к совершенно другой стране с другой культурой и менталитетом, было бы глупо не брать с них пример.

   Знаменитые  маркетологи Эл Райс и Джек Траут  в своей книге «Маркетинговые войны» пишут следующее: «В будущем в маркетинговом плане конкуренции станут уделять намного больше места. В этом плане будет проведено тщательное «вскрытие» каждого игрока на рынке. Он включит перечень сильных и слабых сторон конкурентов, а также план действий по защите от одних и атаке на других. Возможно даже, наступит день, когда этот план будет содержать досье на каждого из ключевых маркетологов каждого конкурента, включая описание их излюбленной тактики и стиля работы…»     [3, с.3].

      Они говорят о том, что маркетологи  должны готовиться вести войну. Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как военные операции.

      Все более важным становится  стратегическое планирование. Компаниям  необходимо атаковать конкурентов  и обходить их с флангов,  овладеть навыками ведения партизанской войны. Им необходима разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов.

   «Маркетинговые  сражения разыгрываются в умах. В  вашем уме, в уме ваших потенциальных  покупателей, причем каждый день, без  выходных. Ум – вот настоящее поле битвы. Очень трудная для понимания территория…   …Маркетинговая война – война исключительно интеллектуальная, и территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда. Ее можно только представить, и это делает искусство маркетинговых войн одним из самых сложных предметов для изучения»[3, с.18].

   Данные  цитаты из книги приведены для  того, чтобы показать, что успех  ресторана «Росток» кроется в  завоевании умов потребителей. Сегодня  рынок очень непросто завоевать  «лучшим качеством услуг» или  «лучшим товаром», но можно «лучшей стратегией», которая прочно закрепится в сознании людей. Для пояснения вспомним о происходящем ребрендинге мобильного оператора «МТС», одной из главных целей которого стоит изменение в сознании людей отношения к качеству услуг как «второсортному» и некачественному. Т.е. главный акцент состоит именно в изменении в сознании людей, а затем уже в улучшении качества.