Маркетинговая деятельность предприятия

  1.2.4.  Организация маркетинговой деятельности.

  Реализация  концепции маркетинга на предприятии  требует создания соответствующей  службы маркетинга. В настоящее время  без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. /Хершген Х.  Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2000.- 334с./. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний 

  Первый  этап – маркетинг как функция  распределения. Сбыт товаров на этом этапе  был относительно прост. Маркетинг  ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел  продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

  Второй  этап – организационная концентрация задач маркетинга как функции  продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным  изменениям. Деятельность по сбыту  стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его  руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

  Третий  этап – выделение маркетинга в  самостоятельную службу, характеризуется  появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права  с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения  о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно  различаться.

  Следующий этап – маркетинг как главная  функция компании – заключается  в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек маркетинга». По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

  В реальной жизни имеется множество  различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением  лишь некоторых базисных организационных  структур:

  1)Функциональная  структура маркетинга. Подобная  форма организации означает, что  маркетинг выступает наравне  с другими функциональными подразделениями  компании. Структура функциональной  организации маркетинга представлена  в Приложении В. Проблемы, связанные  с подобной организацией: а) групповой  эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих  за пределы компетентности, передается  наверх, что влечет опасность  чрезмерной централизации; в)  сотрудники не всегда понимают  конечную цель, т.е. снижается  мотивация. С точки зрения приспособляемости  к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной программой.

  Для преодоления координационных проблем  в рамках функциональной организации  иногда вводится менеджмент по продукту. Его задача – координация работы различных служб предприятия  в связи с выпуском данного  продукта.

  Особенности деятельности менеджера по продукту таковы:

  - деятельность менеджера оценивается  по успеху продукта;

  - менеджер выполняет, как правило,  координирующую роль без конкретных  властных полномочий;

  - различные менеджеры по продуктам  должны конкурировать за ресурсы  компании (мощности, финансы и т.д.);

  - при управление по продуктам  высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение  полномочий.

  Менеджмент  по продуктам улучшает  процесс  планирования продукта, приспосабливаемость  к рынку, координацию деятельности служб, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

  2) Организация по продуктам. Чем  разнороднее программа, тем сильнее  диверсифицирована компания, чем  динамичнее рынок, тем лучше  подходит организация по продуктам.  Структура организации по продуктам  представлена в Приложении В.  Эти структуры могут быть подчинены  отделу маркетинга или руководству  компании. При организации по  продуктам функции, касающиеся  всех продуктов (корпоративная  стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние  этажи управления.

  3) Организация по клиентам. При  организации маркетинга по клиентам  каждому отделу поручается какая  – либо отдельная группа клиентов  или часть рынка (например, работа  с оптовой торговлей, розничной  торговлей и промышленными предприятиями). Структура организации по клиентам  представлена в Приложении Г.  Иногда менеджеру поручается  всего один, но очень важный  клиент. Такая структура оправдывает  себя, если сегменты рынка достаточно  велики и значительно различаются  между собой. Важнейшая задача  управления в этом случае состоит  в поддержании оптимальных для  предприятия связей с клиентами,  причем с позиций всех продуктов.  Проблемы этой структуры также  заключаются в основном в координации  отдельных направлений и выполнении  общих функций (исследования, снабжение  и т.д.).

  4) Организация маркетинга по географическому  принципу (представлена в Приложении  Г). Подобные структуры могут подойти  для компаний, имеющих большой  объем сбыта, в рамках которого  существуют регионы с различными  требованиями к товару. На практике  такие структуры управления встречаются  относительно  редко.

  5) Матричная организация маркетинга (структура представлена в Приложении  Д) основывается как минимум  на двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются  преодолеть проблемы, характерные  для одномерных управленческих  структур. Предвестниками матричных  структур можно назвать управление  по продуктам и проект –  менеджмент. 

  Необходимо  учитывать, что не существует идеальной  организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий,  при выборе формы структуры следует принимать  во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды. 
 

  1.2.5. Контроль маркетинговой деятельности.

  Контроль  маркетинга – постоянная, систематическая  и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области  маркетинга /Хершген Х.  Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2000.- 334с./.Контроль маркетинга имеет обычно четыре стадии:

  - установление плановых величин  и стандартов (цели и нормы);

  - выяснение реальных значений  показателей;

  - сравнение;

  - анализ результатов сравнения.

  Задачами  и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия  к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

  Значение  контроля маркетинга растет с увеличением  динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы контроля – контроль результатов  и маркетинг – аудит /Хершген Х.  Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2000.- 334с./.

  1) Задача контроля результатов  заключается в проверке правильности  и эффективности реализованной  концепции маркетинга путем сравнения  плановых и реальных величин  и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен  на маркетинг – микс в целом  или на отдельные инструменты.  Различают также контроль экономических  (сбыт, доля рынка) и неэкономических  (отношение потребителей) результатов.  При контроле используют данные  системы учета (контроль сбыта,  расчет прибыли и т.д.) и данные  исследования рынка (анализ имиджа, уровня известности).

  а) Контроль сбыта. Сбыт является классическим показателем успеха маркетинга. Анализ сбыта возможен в целом по предприятию  и по различным группам и объектам (регионы, клиенты, продукты, пути сбыта  и т.д.). Анализ отклонений  позволяет  установить, какую роль сыграли отдельные  факторы (например, цена и количество).

  б) Контроль доли рынка сбыта. Доля рынка  – это отношение сбыта предприятия  к сбыту продукта в целом, к  сбыту отраслевого лидера или  нескольких важнейших конкурентов. Доля рынка отражает позицию предприятия  на рынке. Однако рост сбыта еще не говорит об усилении позиции, поскольку  рынок может расти еще быстрее. Было доказано, что высокая доля рынка дает предприятию преимущества по отношению к конкурентам с  точки зрения возможности снижения затрат. Падение доли рынка означает, что в концепции маркетинга есть слабые места, за исключением ситуаций, когда в отрасли появилось  новое предприятие; когла сбыт был  уменьшен намеренно с целью увеличения прибыли; когда падение доли рынка  явилось результатом случайных  событий, например, в результате поступления  большого заказа не в конце года, а в начале следующего.

  Для расчета доли рынка необходимо иметь  точные данные о собственном сбыте  и объеме рынка. Точность показателя зависит от совпадения частей формулы  с точки зрения продукта, пространства и времени (возникают особые проблемы с определением объемов рынка).

  Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу  в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и  т.д.), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику фирмы.

  Анализ  соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом позволяет  определить эффективность маркетинговых  мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

  Обычно  анализ результатов деятельности службы сбыта осуществляется в 3 этапа:

  1.     Затраты на сбыт включают все  расходы, связанные с продажей  товара, в том числе и те, что  были произведены в других  сферах деятельности предприятия.

2. Расчет результатов сбыта по сегментам рынка. В ходе анализа по сегментам проводится сопоставление расходов и доходов по отдельным целевым группам. В этой связи возникает необходимость правильного распределения затрат по сегментам. При распределении затрат возможен расчет по методу полных и методу частичных затрат.
3. Расчет по методу полных затрат учитывает и единичные и общие затраты на сбыт. Каждый сегмент имеет свою долю в общих затратах. Возможно сравнение нетто – прибыли по сегменту с результатами других сегментов, с планом и прошлыми периодами.

  По  крупным сегментам групп продуктов, регионам сбыта метод приносит более  точные результаты. Порядок расчета  обычен: вначале определяются прямые затраты на сбыт по сегменту, затем  общие затраты распределяются с  помощью процентов, добавок и  т.д. Правомерность распределения  почти всегда проблематична, поэтому  лучше дополнять результаты расчетами  по методу частичных затрат.

4. Расчет по методу частичных затрат. Применяя данный метод, в итоге получают сумму, которую сегмент приносит для покрытия общих затрат и прибыли. Точность метода повышается, если расчет ведется на основе предельных затрат (тех затрат, которые исчезают при удалении сегмента). Анализ носит прежде всего тактический характер, поскольку общие затраты на сбыт нельзя устранить за короткий промежуток времени.