Маркетинг для стартапа

С инвесторами необходимо торговаться, рассказать о дополнительных возможностях бизнеса. Например, если стартапер придумал сервис, который может работать на B2B рынке, не надо позиционировать его как компанию, способную привлечь 1% всего населения, даже если это действительно так. Надо говорить о том, что есть еще более широкий сегмент, но была посчитана своя стоимость по более понятному рынку. Все, что шире целевого рынка, может стать бонусом. Премию от инвестора можно получить за «подтверждающее письмо» от первых клиентов.

Надо быть готовым к  тому, что инвестор будет активно  применять дисконты к вашей оценке. Очень хороший вариант — попросить, чтобы инвестор прислал комментарии  по методике оценки вашего бизнеса. Иногда вы с инвестором можете разговаривать  на разных языках, а когда все  его замечания будут на бумаге, вы быстрее сориентируетесь, поймете, чего не хватает в вашем бизнес-плане. Такая обратная связь от инвестора  поможет вам приводить доводы, о которых он не знал или которые  просто не принял в расчет.

На переговоры надо приходить  максимально подготовленным. Говорить надо то, что интересует инвестора: команда (доказательство того, что вы способны реализовать ваш бизнес-план), финансы (доказательство вашей способности  приносить денег), рынок и конкуренция (доказательство работоспособности  бизнес-модели) и ценность вашей компании для потребителя. Не нужно погружайться в технологию, инвестор сам сможет сделать технологическую экспертизу позже. Принципиально важно не путаться в цифрах, приводить понятные инвестору показатели.

В идеальном варианте при  определении своей доли в проекте  инвесторы будут исходить из трех показателей: оценка самого предпринимателя, количество запрашиваемых инвестиций и перспективы развития компании на видимый горизонт. Но надо учитывать политику фондов. Некоторые инвесторы не берут меньше 25%+1. У многих фондов есть ограничения на инвестиции, как на максимальную, так и на минимальную сумму. Также есть ограничения по экспертизам, которыми они обладают.

Более выгодные условия можно попросить, если продемонтстрировать веру в свой проект. Например, согласиться не брать все деньги сразу, а получать инвестиции траншами. Необязательно привязать транши к количеству полученных компанией денег, их можно привязать к числу клиентов, завершению этапа НИОКР или НИР. В общем, показатель должен быть объективным и легко определимым. Второй хороший прием — торг. Например, инвестор, который не верит в проект, захочет забрать 25%, когда предпринимателю это невыгодно. В этом случае можно договориться на опцион: инвестор возьмет 25%, но если компания выполнит опцион, то вернет себе еще 10%. Еще один способ убедить инвестора в собственном успехе: опционная программа, когда сотрудники вашей компании не просто получают зарплату, а имеют доли в компании.

Предприниматель не должен гнаться  за самыми дешевыми инвестициями. Необходимо обратить внимание на условия корпоративного управления. Для стартапа особенно актуально то, что инвестор может привнести в проект кроме денег: связи, понимание рынка. Лучше идти к профильному инвестору, чем к портфельщику, у которого куча компаний и который не будет так пристально заниматься одной определенной компанией. Идеальный вариант — наличие в портфеле инвестора синергетичного бизнеса. Важно чувствовать себя с инвестором комфортно.

Если инвестор владеет  контрольным пакетом, то он может  делать все что угодно. Надо заключить  соглашение по «обязательному присоединению  к продаже», которое может гарантировать  вам совместную с инвестором продажу  долей. Особое внимание обращайте на предложения о допэмиссии. Инвестор всегда настроен сделать из стартапа глобальную компанию, часто он предлагает дать еще денег и оставить вам 1%. Инвестор мыслит в категории: лучше иметь 0,1% от «Газпрома», чем 100% стартапа, который ничего не стоит. Несмотря на то, что не все согласны с этой мыслью, в этом случае лучше присоединиться к стратегии выхода инвестора. Однако лучшей политикой безопасности станет убеждение инвестора, что именно руководитель — главный актив компании.

Нужно просить ровно столько, сколько требуется стартапу на успешное развитие на 12-18 месяцев. Этих денег должно хватить на достижение основных «milestones», запланированных на этот период. Также следует иметь в виду, что финансовых средств, как правило, потребуется больше, чем вы ожидаете. Поэтому, разумно предусмотреть «буфер».

Инвестирование в интернет, некое венчурное инвестирование – всегда рисковое дело. Люди, которые идут на вкладывание денег в рисковые венчурные проекты, должны понимать, что даже если проект не принес денег, не факт, что он будет со своего потенциального объекта вложений требовать возмещения по поводу того, что деньги не отбились. Специфика в этом и состоит: надо осознавать это - отрабатывать механизм страховок или гарантий. А с точки зрения права, здесь нет никакой экзотики. Сейчас тяжким грузом лежит проблема ответственности сервис-провайдеров, держателей хостов. Сразу возникает вопрос, кто отвечает за контент, на какой стадии, кто за что и в какой степени ответственен. Российское законодательство, в частности, не адаптировано к этим вопросам, поэтому невозможно понять, какая наступает ответственность. «Сейчас масса вещей притянута за уши. Может, надо на эту тему подумать?» - предложила доцент Академии правосудия при Верховном суде РФ и Высшем арбитражном суде РФ Марина Карелина⁴.

Найти интересный проект, найти  инвесторов…- оказалось, это не просто слова. К примеру, проект "Мое дело" нашел своего инвестора в лице Бадри Гобечии, сам Гобечия заключил две сделки - и многие другие участники начали переговоры о сотрудничестве. Потому что проект с хорошей концепцией интересен на любой стадии. Директор фонда Intel Capital Игорь Табер, к примеру, берется за любые любопытные проекты: "Мы инвестируем на любой стадии, начиная с зарождения до крупной. Минимум и максимум. Мы инвестируем на условиях сash in: как и любой венчурный инвестор, мы предпочитаем, чтобы те инвестиции, которые мы делаем, шли на пользу компании. Обычно на ранних стадиях проекта, когда компании нужно много времени для развития – это не время для основателя компании. Их инвестиции не монетизируют – для этого нужно чуть больше - подождать, когда компания вырастет. Более интересны проекты во всех секторах IT: от data-центра до интернет-сектора, до consumer'ских проектов. Тяжело выбрать какую-то одну область. Все секторы в России для нас привлекательны".

2.2. Особенности работы с клиентами

Говоря о любом начинающемся бизнесе, особенно о стартапе, первым делом необходимо выяснить, а есть ли у потенциального продукта или услуги потенциальные покупатели, какая из их потребностей собирается закрыться с помощью нового продукта, и чем потребители пользуются сейчас для удовлетворения этой потребности. Необходимо выяснить, в какой фазе находится сам рынок и выбранная вами ниша и насколько быстрыми темпами развивается. Может получиться так, что уже слишком поздно пытаться выходить на рынок, на нем уже десятки серьезных кампаний, которые делят остатки потенциальных клиентов, устанавливая свои цены и ведя свою ценовую политику. Например, выйти на рынок социальных сетей с очередной сетью, эксплуатирующую связь одноклассники будет практически невозможно, так этот рынок хорошо поделен между уже существующими проектами.

В начале работы с клиентами, основатель начинает с видения некоего продукта с набором его характеристик и нескольких предположений касательно всех частей первоначально заданной бизнес-модели. Предприниматель отвечает для себя на множество вопросов: кто является покупателями/пользователями, каков канал распространения, какая будет цена и позиционирование продукта, как создать конечный спрос, кто является партнерами, где и как можно будет производить продукцию, как будет проходить финансирование и многие другие.

Руководитель должен сделать все, чтоб запуститься максимально рано, и начать анализировать реальные потребности клиентов. Все планы основаны на гипотезах, большая часть которых не проверена рынком, поэтому ранний выпуск прототипа — часто лучший, а иногда и единственный способ проверить их. "There are no facts inside your building, so get outside!" — такую подпись оставил Стив Бланк на каждом экземпляре его "Четырех шагов к озарению"⁵, подаренных участникам конференции Start-up Rocket.

Для начала необходимо определить потребности для минимального жизнеспособного продукта и дальнейший поиск тех, кому он понравится, провести полный мониторинг целевой аудитории, включая специфические сценарии использования продукта и демографические характеристики. Это включает также и нахождение воспринимаемой клиентами ценности и оптимального способа ее донесения, для чего необходимо максимально упростить как взаимодействие с продуктом, так и механизмы получения обратной связи, запуск версии продукта для проведения пробного маркетинга. Необходимо наладить организацию взаимодействия с брендом вместо обычной осведомленности о нем.

Часто бывает такое, что был разработан новый продукт или технология, сделан прототип, а клиенты и, как следствие, – инвесторы не идут, так как у руководителя нет опыта охоты на клиентов, нанять продавца сложно или дорого, а хвалёные рекламные системы вроде Google AdWords гонят пустой трафик. И предприниматель со своей командой тратит часы, дни и недели на разработку и маркетинг, однако полученных денег едва хватает лишь на удовлетворение собственных первичных потребностей и оплату хостинга. Однако это является вполне нормальным явлением. В такой компании нужен кто-то, способный донести ваш продукт до потенциального клиента, нарисовать возможные схемы сотрудничества, вывести способы зарабатывания денег в текущей ситуации, сделать предположения, насколько в лучшем положении окажется компания-клиент, если она вот прямо сейчас начнёт пользоваться предлагаемым решением и т.п.

После этого, наступает самое время проверить высказанные идеи «на хомячках» — для этого необходимо выбрать человек 10 из целевой аудитории и, пользуясь методом elevator pitch, изложить им за пару минут идею. Если у большинства загорятся глаза, зачешутся руки, и они начнут требовать скорее предоставить им бета-версию продукта, то можно считать, что тест пройден успешно.

Стоимость привлечения клиента (САС) – показатель, имеющий первостепенную важность на начальных этапах развития бизнеса. Ведь для того, чтобы удержаться на плаву, нужны пользователи, которыми невозможно обзавестись даром. Необходимо проводить мероприятия по привлечению клиентов, создавать креативную рекламу, раздавать образцы продукции и так далее. Также важно отслеживать, в какую сумму обходится привлечение клиентов и окупается ли оно.

Множество предпринимателей совершают частую ошибку, будучи одержимых заботой о привлечении клиентов, при этом совершенно забывают о необходимости закрепления старых. С такой одержимостью приходится бороться, ведь направляя все усилия исключительно на привлечение потребителей, в итоге предприниматель перестает уделять внимание уже имеющимся клиентам, которые могут обидеться и, в конце концов, уйти. Привлечение нового клиента обходится в 6-7 раз дороже закрепления уже имеющегося. К тому же, заключение сделки с новым клиентом вчетверо затратнее допродажи товаров уже “прикормленному” потребителю. Значит, пускать работу с текущей клиентурой на самотёк нельзя. Итак, необходимо сосредоточиться на следующих группах клиентов:

1. Текущая — работая с этой группой, необходимо постоянно задавать вопрос, что можно сделать, чтобы ещё более им угодить. Если руководитель не знает сами, то он должен просто спросить. Людям нравится общаться и делиться мнениями, поэтому они охотно будут отвечать на вопросы, учитывая то, что это улучшит качество получаемого ими продукта или услуги.
2. Спящая — клиентов, отказавшихся от вашей продукции или снизивших объёмы её потребления, стоит расспросить о причинах такого оборота дел. Опрос является отличным источником сведений, которым нужно пользоваться для повышения качества продукции и обслуживания.
3. Текучесть или отток потребителей – важный показатель, который нужно держать на контроле. Это количество клиентов, переставших покупать вашу продукцию. Некоторые фирмы-новички, продающие услуги, измеряют текучесть клиентуры через 30 дней. Другие выжидают 90 дней, чтобы ошибочно не спутать утратившего активность клиента, который через некоторое время ещё может вернуться к использованию их продукции, с тем, кто вообще не намерен возвращаться. Важно осознать неизбежность потери клиентов, так как от этого никуда деться нельзя. Что требуется от руководителя и маркетологов в данном случае, так это выяснить, до какого предела их можно терять без ущерба для доходности бизнеса. К тому же, шансы на заключение сделки с утраченным клиентом вдвое выше шансов на привлечение нового покупателя, что является отличным стимулом, мотивирующим выяснить причины отказа того или иного потребителя от вашей продукции.

Если клиентура покидает компанию, необходимо провести с ней как можно больше бесед о “плюсах” продукции и “минусах” отказа от неё. Обратиться к людям можно по телефону или по электронной почте, хотя многие эксперты советуют вести переговоры по телефону всегда, когда это возможно, так как с человеком, особенно с потребителем, лучше общаться вживую. Другой хороший способ снижения оттока клиентов – его прогнозирование на основе анализа данных, с разработкой индивидуализированных тарифов для закрепления потребителей.

Метаболизм продукта – показатель для измерения скорости, с которой продвигаетесь к цели. Подобно обмену веществ в организме человека, метаболизм продукта обычно высок на ранних этапах, в период становления фирмы. Однако с упрочением её положения он начинает замедляться. В этом нет ничего хорошего, поскольку важные решения, часто сотрясающие крупную компанию до основания и не способствующие закреплению клиентов, могут быть для неё разрушительными, а чем крупнее компания, тем она неповоротливее. Как и прочие показатели, метаболизм продукта достигается соблюдением равновесия. Развивая слишком бурную активность, можно нарушить стабильность работы. Чересчур снижая обороты, можно начать раздражать клиентов.

Одним из лучших приёмов измерения метаболизма продукта является применение двух простых вопросов, адресованных клиентам: “Мы движемся слишком быстро или слишком медленно?” и “Почему?”.

Обычно  фирмы-новички начинают с распространения  их продукции в кругу друзей. Если продукция эта действительно  хороша, то пользователи, участвующие  в бета-тестировании, расскажут о ней уже своим собственным друзьям, и так далее. Коэффициент вирусного охвата рынка рассчитывается, исходя из объема начальной клиентской базы, количества приглашений, высылаемых каждому новому потребителю и процента “сработавших” приглашений.

Показатель  перехода посетителей сайта в  потребители продукции на протяжении нескольких торговых циклов и есть ваш коэффициент вирусного охвата рынка. Положительное значение коэффициента вирусного охвата свидетельствует  в пользу четырёх нюансов:

1. Компания сумела обеспечить вашим клиентам удобство использования продукции
2. Компания удачно нащупала рыночную нишу для своей продукции
3. Компания привлекает клиентов наименее затратными способами
4. Бизнес в целом оказывается весьма прибыльным

Один  из способов повышения вашего коэффициента вирусного охвата рынка – через  внедрение в вашу продукцию стимулирующих  компонентов. Удачный пример такого решения – бизнес-приложение Hashable. Пользователи данного приложения продвигаются вверх в таблице рейтингов, а по мере этого продвижения их поощряют делиться радостью трудовых достижений с их сетевыми сообществами, что, в свою очередь, способствует расширению пользовательской аудитории.