Маркетинг для стартапа

5) Конкуренты. Несмотря на то, что стартап должен искать свою рыночную нишу, предприниматель должен обратить внимание на возможные товары-заменители и продукты, которые удовлетворяют потребность, близкую к той, что руководитель проекта описал ранее. Таких конкурентов необходимо описать так полно, как позволяют источники информации, разумеется, если они имеются.

6) Команда. Удачно подобранная команда для стартапера – это практически половина успеха, необходимо знать, кто они, какой опыт и способности имеют, а также знать послужной список уже успешно реализованных идей-проектов.

7) И последнее, что необходимо  отразить в Executive Summary – это оценка, инвестиции и возможные партнеры. Руководитель проекта должен твердо понимать, сколько ему необходимо инвестиций, когда проект выйдет на стадию окупаемости, поэтапное описание того, куда пойдет бюджет и всевозможные партнерские программы и программы помощи малому предпринимательству.

При работе со стартап-проектом руководитель сталкивается с огромным количеством проблем и рисков, которые являются главной причиной сворачивания проектов. Разумеется, предприниматель должен постараться предусмотреть как можно больше рисков, связанных с его предпринимательской деятельностью, и для каждого риска описать полную картину воздействия на свой бизнес. Для начала, нужно описать этап, на котором данный риск может возникнуть. В моделях жизненного цикла компании многие экономисты выделяют определенные «ловушки», в которые предприниматель может попасть, поэтому он должен четко отслеживать и понимать, на каком этапе развивается его стартап в данный момент. Вместе с этапом должны быть описаны необходимые и достаточные условия возникновения риска и определенные симптомы того, что риск реализовался. Руководителю нужно описать методы понижения вероятности возникновения и методы решения реализовавшегося риска. Однако многие риски связаны с личностными особенностями предпринимателя, поэтому он должен как можно более тщательно следить за самим собой. Возможными рисками на пути к росту стартапа могут являться:

Потеря терпения руководителя и решение, что одна или несколько  перечисленных целей не являются важными. Такой переход, однако, требует  практически полного пересмотра бизнес-модели, и является одной из главных причин начала краха стартапа.

Потеря терпения инвесторов или совета директоров из-за того, что руководитель не достиг концептуального согласия по отношению к описанному подходу с самого начала, бизнес развивается не такими высокими темпами, как им хотелось бы, и не видно горизонта перехода стартапа на стадию самоокупаемости.

Руководитель может убедить  себя в том, что для его типа бизнеса клиенты не обязаны страстно хотеть его купить, и вполне достаточно, чтобы они просто были не против. Такое поведение ведет к утере многих потенциальных клиентов, снижению лояльности постоянных клиентов, которых могу переманить к себе конкуренты. Ведь по закону бизнеса удержать нового клиента дешевле и проще, чем приобрести старого, но для этого нужно проводить постоянный поддерживающий маркетинг.

Также бывает множество других рисков, например, какая существует вероятность не уложиться в бюджет, какие сложности могут возникнуть при продвижении товара, при разработке прототипа, есть ли вероятность так и не найти достаточное количество потребителей. Иногда руководитель должен даже отвечать на вопрос, что будет, если он заболеет.

Таким образом, стартап представляет собой много более сложную систему, чем его представляют многие начинающие предприниматели. Для реализации проекта, который бы приносил его владельцу прибыль, недостаточно одной бизнес-идеи. Очень многое зависит от качества формулировки и реализации этой идеи. Стартаперу необходимо предусмотреть множество факторов и быть готовым постоянно подстраиваться под внешнюю среду. Бизнес никогда не терпит ошибок и всегда требует дополнительных вложений, поэтому руководитель должен предусмотреть весь комплекс маркетинга и риски, связанные с ведением бизнеса.

1.2. Задачи маркетологов и руководства стартапа

Стартап всегда начинается либо с идеи, либо с того, что один или несколько людей хотят кардинальным образом поменять свою повседневную жизнь. Причем идеи возникают самыми разнообразными способами. Например, человек может прочитать статью или получить информацию иным способом про интересную и зачастую новую область и хочет ближе познакомиться с этой областью. Человек может обнаружить у себя потребность в чем-то или понимает, что то, чем он занимается на работе, может иметь серьезное логическое продолжение в других областях, но начальник этого не понимает. Таким образом были образованы тысячи успешных компаний. Зачастую группа людей, как правило, друзей, одноклассников, однокурсников или родственников решают что-то сделать вместе. То есть, сначала идеи нет, но есть желание совместно найти и решить задачу. Разумеется, есть большой риск того, что если основатели что-то не поделят друг между другом, то бизнес будет находиться под угрозой.

Основные  характеристики стартапа – это рынок, команда и продукт. Факт того, что команда работает намного эффективнее, если заранее распределены обязанности и поставлены цели, в бизнесе неоспорим. В любом бизнесе есть ряд обязательных ролей, которые должны быть присутствовать независимо от размера бизнеса: маркетинг и продажи, разработка и тестирование, поддержка пользователей и коллег, руководство компанией и выработка стратегии, управление финансами, найм и работа с персоналом. Для того чтобы создать полноценный стартап, все эти роли должны быть распределены. Понятно, что сначала многие роли будут совмещаться или делиться между несколькими сотрудниками, что является одной из положительных особенностей стартапа – гибкое распределение обязанностей, позволяющее сбалансировать работу. Тем не менее, отсутствия плана заполнения этих ролей может послужить препятствием для выживания и роста стартапа.

Разумеется, один человек вполне может выполнять все вышеприведённые роли, однако недолго и неэффективно. Среди этих ролей есть несколько слабо совместимых, например классическая комбинация маркетинга и продаж и разработки. Управление финансами и поддержка пользователей тоже слабо соприкасаются. Поэтому намного более эффективно было бы организовать команду из 2-4 основателей, которые дополняют друг друга, а не наступают друг другу на пятки. И обязательно должен быть руководитель, за которым остаётся последнее слово. Наличие в компании руководителя принципиально важно для ее жизнеспособности. Разумеется, все основатели равны, но кто-то должен быть ответственным за управление компанией. Даже если основателей всего трое, и они – лучшие друзья. Когда кто-то является главным, ответственность намного проще разделять. Если все равны – то в случае проблемы все будут валить вину на других.

Руководитель  ни в коем случае не должен ввязываться  в бизнес без понимания бизнес-модели и нормы прибыли, если он не хочет развалить стартап в первый же день его существования. Он также не должен стараться быть единоличным владельцем бизнеса, так как в бизнесе необходимо четкое распределение ролей. Предприниматель не может рассчитывать на рекламу как источник дохода. Доходы от рекламы должны покрывать затраты «на пиво» – и этого достаточно. Также руководитель на должен экономить на зарплате сотрудников, но и не надо платить 120% от рыночной стоимости. Вместо этого необходимо мотивировать людей отдачей от результата. И, разумеется, руководитель не должен позволять инженерам манипулировать им.

Обязанность основателя – быстро проверять, корректна ли бизнес-модель, путем наблюдения за тем, насколько действия покупателей соотносятся с тем, что предполагалось в модели. В большинстве случаев покупатели не поступают так, как прогнозировали. Бизнес-модель – это описание того, как взаимосвязаны разные части бизнеса, и она служит прекрасной основой для бизнес-плана компании. В свою очередь, бизнес-план – это полезный инструмент для описания предположений о бизнесе, продажах, маркетинге, покупателях размере рынка и т.д.

Понять, что бизнес-модель составлена правильно можно только тогда, когда выручка, количество покупателей, трафик и т.д. растут регулярно в полном соответствии с прогнозами, а инвесторы готовы выделять дальнейшее финансирование. Ирония в том, что когда это случается, руководитель не понимает, что это и есть его лучшая бизнес-модель. А большинство стартапов меняют свою бизнес-модель, как минимум, один раз в год.

Обязанности руководителя по продвижению и поддержке  собственного бизнеса, до того, как  им начнет заниматься профессиональный маркетер, можно свести к тому, что управляющий должен помогать процессу роста вместо того, чтобы диктовать нереальные цели. Владелец компании должен взять на себя микроменеджмент процесса роста компании, активно участвуя в мозговых штурмах и поддерживая в маркетерах рабочий азарт, позволяющий создать совершенный продукт. Основатель должен находиться в постоянном поиске способов и путей агрессивного привлечения клиентов до того, как маркетеры начнут выискивать новые выгодные каналы сбыта. Поддержка маркетинг лидера должна проходить в обеспечении такой системы получения обратной связи, которая необходима для эффективной работы. Также на этапе основания компании, руководитель должен создать зачатки корпоративной культуры на предприятии.

Высокоэффективный маркетер - это основатель, переключившийся на работу с рынком. Они постоянно стремятся доводить свои инновационные решения до людей, которые действительно в них нуждаются. После реализации систем скрупулезного отслеживания реакции и эффективного процесса получения клиентов, теперь они неустанно экспериментируют в поисках каналов продаж. Это можно сравнить с типичными маркетерами, которые больше фокусируются на маркетинговой деятельности, чем на маркетинговых результатах, при этом большая часть их деятельности абсолютно бесполезна для бизнеса, но зато приносит маркетерам удовлетворение от усердной работы.

Прежде, чтобы заполучить прессу, надо было запускать дорогущий  пиар, не меньше, чем за 10 000 долларов в месяц – для начала. Сейчас отличный продукт с хорошо сработанной  историей может «выстрелить» буквально  за ночь и получить признание ведущих  средств массовой информации и технологической  элиты.

Партизанский маркетинг, часто используемый маркетерами в стартапе для привлечения клиентов, – это мероприятия, выходящие за рамки общепринятых способов рекламных коммуникаций: шоковый, или эпатажный, маркетинг, «life placement» - размещение в жизни, вирусный маркетинг - использует привычку людей делиться с ближними интересной информацией и доверять такой информации. Вирусный маркетинг зачастую действует путем создания и использования блогов, возможностей социальных сетей, подготовки интересных и зачастую скандальных PR-мероприятий. Многие методы еще просто не придуманы. Креативность в вопросах продвижения – сильное конкурентное преимущество стартапа.

Стратегическими ошибками, которые можно допустить в процессе разработки бизнес-модели, являются неверное определение целевого сегмента, его потребностей, ошибки определения продукта, ценообразования, продвижения или распространения. В случае ошибок определения продукта, может произойти неверное понимание целевых параметров продукта, запутанное или сложное предложение, плохое качество исполнения или копирование продукта конкурентов. Цена может быть сильно завышенная или заниженная цена, само ценообразование может быть чересчур сложным. Ошибочным со стороны руководителя и маркетера будут игнорирование или отсутствие возможности получения обратной связи потребителя, предоставление неполной или недостоверной информации, распыление средств, подражание конкурентам, а также слишком ранний или слишком поздний или медленный запуск. Сеть продаж может быть недостаточно широкой или слишком большой, как следствие в обоих случаях – неэффективной. Не всегда удается избежать и кадровых ошибок: отсутствия убежденности команды в идее проекта, недостаточной мотивации членов команды, недостаточного образования членов команды и разнообразных разногласий и конфликтов в команде, затормаживающих развитие бизнеса. 

2. Способы продвижения стартапа  на рынке

2.1. Особенности финансовой политики

Виртуальный бизнес начинается со start-up'ов – начала всех начал, особенно в интернете. Чтобы открыть свое дело, нужны инвестиции: start-up - это взаимодействие людей с идеями и людей с деньгами. А в интернет деньги вкладываются, несмотря на кризис. Бум start-up'еров начался именно с роста цен на нефть: появились деньги, появилась возможность инвестировать. Вторая же волна поднялась после того, как цены на нефть упали: многие потеряли работу и вынуждены были что-то делать - открывать свое дело. Так считает интернет-эксперт Антон Меркуров. А для открытия своего дела нужна действительно хорошая идея: с кризисом "бизнес-планы стали читать внимательнее"…

Гобечия поделился своими соображениями по поводу стартапов: "нужно продумать идею, клиентуру, способ донесения продукта до этой клиентуры и способ получения от нее денег. Если ты эти вещи продумал, это стартап. А вот их реализация – техническая, маркетинговая и все прочее, собственно говоря, для этого инвесторы и нужны".

Главный документ, по которому будут оценивать стартап инвесторы, — это бизнес-план. В бизнес-плане руководителям самим придется оценить объем рынка, конкурентов, прибыль и многие другие параметры. Некоторые эксперты³ даже советуют сделать сразу несколько моделей. Инвесторам лучше представить пессимистичный, но «железобетонный» вариант, к которому труднее будет придраться. Такой вариант – нижняя оценка компании, способ предусмотрения всех возможных рисков, связанных с медиа и макросредой. Как правило, инвесторы дополнительно изучают компании-аналоги, оценивают средний по отрасли мультипликатор, оценивают перспективность стартапа на рынке.

Основной финансовый показатель, на который в первую очередь смотрит  инвестор, — рентабельность и период времени до самоокупаемости. Чем ближе эта точка, тем безопаснее чувствует себя инвестор. Однако есть инвесторы, которые работают совсем по другим показателями, например по количеству клиентов (как в случае с Facebook). Единого подхода не существует. Однако если руководитель постулирует, что сначала собирается набрать определенное количество лояльных клиентов, а потом их монетизировать, следует использовать принцип proof of idea. Особенно это полезно при выходе в нишевой рынок, когда реакция конечного потребителя продукта непредсказуема.

Огромную стоимость компании занимает команда – это 50-60%. Во-первых, стартапер должен быть готов к тому, что он будет подвергнут самой тщательной оценке: с рынками, моделями поиграть можно, а с человеком нельзя. Во-вторых, нужно стараться показать инвестору, что у руководителя есть долгосрочное видение, он знает, как и что надо сделать, а в команде есть люди, способные реализовать это видение.