Корпоративная культура как организационный ресурс маркетинга (на примере ОАО Авиакомпания "ТРАНСАЭРО")

Предприятия сегодня  испытывают дефицит финансовых ресурсов. Движение финансов в целом, распределение их между подсистемами и функциональными областями, финансирование инвестиционных проектов, расчеты с поставщиками и потребителями, формирование денежных ресурсов и др. является ежедневной задачей менеджмента. Особенностью финансовых ресурсов является их абсолютная ликвидность. Именно поэтому они способны компенсировать нехватку других видов ресурсов, особенно материальных и человеческих.

Немаловажное  значение имеют и другие ресурсы. Особо следует выделить ресурсы информационные как совокупность данных и знаний. Каждая функциональная область предполагает наличие определенных информационных ресурсов. Так, например, маркетинг, должен обладать как можно более полной и достоверной информацией о внешнем окружении предприятия, производство – информацией о новых технологиях и «ноу-хау» и т.д. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления всей организацией. Современная экономика и управление характеризуются резким ростом значения информации, которая становится ключевым фактором успеха не только маркетинга и производства, но и других функциональных областей.²

Время – это ограниченный источник, как сырье, материалы, финансы. Оно необратимо, и его невозможно растянуть или восстановить. Для руководителя имеет фундаментальную важность управление как собственным временем, так и временем других людей.

В целом мировая  экономика имеет ресурсные циклы, в которых особое внимание уделяется  той или иной группе ресурсов. Появляются ресурсосберегающие, энергосберегающие технологии и т.д. В настоящий момент украинская экономика переживает дефицит финансовых ресурсов при относительном избытке человеческих ресурсов.

Задача руководителя в конкретной ситуации добиться такого соотношения и мобилизации ресурсов, которые привели бы к достижению цели с минимальными затратами.³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Корпоративная культура как ресурс

Если фирма  начнет работу над своей уникальностью  с построения дружеских отношений  со своими первыми клиентами – с собственным персоналом, и, ориентируясь на их восприятие, благополучие и комфорт, будет постоянно проецировать позитивную обстановку на внешнюю окружающую среду, очевидно, что у такой организации не будет серьезных просчетов в доверии к качеству товара со стороны общества. И здесь понятия «бренд» и «корпоративная культура» уже не могут быть разделены. Корпоративная культура выступает как основа долголетия бренда-товара или бренда-компании.

Корпоративная культура – сильное конкурентоспособное  преимущество, и это следует учитывать, организовывая бизнес любого уровня. Это мощнейший бренд-ресурс, работающий на настоящее и укрепляющий будущее любой компании. Производителям товаров и услуг также важно ощущать себя достойными игроками, как потребителям испытывать чувство глубокого удовлетворения от совершения покупок. Этот факт предполагает серьезную кропотливую работу, в которой нет мелочей.⁴

Поскольку персонал – это капитал любой компании, то и работа над корпоративной  культурой должна выстраиваться  как долгосрочные и выгодные вложения, от которых выигрывают все.

Универсальной эффективной модели культуры не существует. Мы предлагаем модель взаимосвязи элементов  организационной культуры, созданную  для демонстрации их взаимного влияния  и влияния на корпоративную культуру.

Корпоративная культура – составная часть организационной  культуры, и формируется внутри компании. Организационная культура существует для взаимодействия и с внешней  средой, и с внутренней. При этом внутренняя культура в нашем понимании  является корпоративной, созданной внутри компании и для нее. Один из важнейших образующих элементов организационной культуры – корпоративный бренд компании, в том числе бренд компании как работодателя. На рисунке продемонстрировано взаимное влияние основных элементов организационной культуры.⁵

Представим  себе создание компании. Существует некий  собственник, создающий бизнес. Как  мы уже говорили ранее, для управления компанией подбираются люди, разделяющие  мировоззрение ее владельца, поэтому  философия компании влияет на стиль ведения бизнеса. Управленческая команда вносит свой собственный вклад в формирование миссии, видения, создает способы трансляции ценностей и этим неизбежно влияет на философию компании. Видение трансформируется в стратегию ведения бизнеса, отражающую оба элемента – философию и стиль управления. Под воздействием философии и в свете стиля ведения бизнеса формируется кадровая политика. Соответственно подбор и развитие кадрового резерва, будущего руководящего состава, новые менеджеры, пришедшие в компанию извне, влияют на стиль ведения бизнеса в соответствии с личностными особенностями, уровнем компетентности и собственным пониманием роли руководителя. Все вместе это создает неповторимый образ компании, ее организационную культуру. Каждый из формирующих ее элементов отвечает на несколько ключевых вопросов.

– Философия (миссия, видение, ценности). Кто мы? Что мы делаем? Каким образом?

– Кадровая политика. Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как мы этого достигаем?

– Стиль ведения  бизнеса. На что мы ориентированы при ведении бизнеса? Каковы наши стандарты, нормы, правила?

– Стратегия, как  особый элемент организационной  культуры компании. Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный период? Каковы способы достижения этих целей?

Все эти элементы не работают по отдельности, поэтому часто их бывает трудно развести и отделить друг от друга. При анализе организационной и корпоративной культуры необходим целостный подход с учетом всех составляющих. Очевидно, что вопросы, на которые отвечает философия компании, самые короткие, самые открытые. Это означает, что компания может быть в этом смысле любой. Но кадровая политика и стиль ведения бизнеса должны отвечать на более конкретные вопросы, определяющие их роль в формировании неповторимого облика организации и реализации должным образом ее миссии, видения и ценностей. Это накладывает на людей, занятых в этих сферах менеджмента, особую ответственность: от них зависит аутентичность организационной культуры и успех реализации стратегии. Каждый элемент организационной культуры отвечает на вопрос «что?» и на вопрос «как?», соблюдая, таким образом, баланс между целевым и ценностным управлением, между модусами «быть» и «иметь». В каждой компании это соотношение различно, но для реализации бизнеса необходимо обязательное наличие двух этих элементов. На рисунке 3.6 представлена схема компонентов организационной культуры.⁶

Приведенная схема  наглядно показывает связь между  брендом и корпоративной культурой. Очевидно, что философия компании, стиль управления и ее стратегия  формируют бренд, а вместе с кадровой политикой – бренд компании как работодателя. Формирование происходит с учетом интересов всех целевых групп. Для бренда компании это:

– клиенты (покупатели и потребители);

– поставщики;

– собственники (инвесторы, акционеры, государство);

– конкуренты;

– профессиональное сообщество;

– СМИ, гражданское общество, власти.

Для бренда компании как работодателя это:

– сотрудники компании;

– будущие сотрудники (определенные целевые группы);

– молодое поколение  и его лидеры (те, кто будет впоследствии принимать решения и формировать общественное мнение);

– гражданское  общество как целевая группа для  реализации социальной роли организации;

– государство.⁷

Эти группы можно назвать  «целевой репутационной аудиторией»  или «Stakeholders», в соответствии с концепцией Стэнфордского исследовательского института. На схеме видно, что внешняя сфера организационной культуры ориентирована во вне и проводится сквозь призму бренда. Корпоративный бренд компании как работодателя является отражением бренда. Его особенность – специальное позиционирование с учетом потребностей целевых групп: будущих сотрудников (целевые вузы, специалисты в определенных областях и т. п.). Работа с внешней средой для трансляции ценностей бренда и философии компании относится к области PR и направлена на формирование соответствующего облика компании, ее репутации. Работа с внутренним пространством компании – это внутренний PR, который должен относиться к ведению управления персоналом, как наиболее близкого по концепции составляющего элемента организационной культуры. Методы, которые выбирает компания для трансляции своей философии и демонстрации своих отличительных особенностей, не должны противоречить ее ценностям и принципам.

рис. Корпоративная культура и её компоненты⁸

 

 

 

 

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают философия бизнеса и способы трансляции ценностей, стиль руководства (более современно – стиль менеджмента), принятый в компании, а также политика по управлению персоналом (или кадровая политика), которая теснейшим образом связана со стилем управления и философией компании. Наполненность этих элементов специфичным для данной компании, данного бизнеса содержанием делает эту схему неким корпоративным ДНК-кодом, сложным и многосторонним, но узнаваемым. С этой точки зрения каждый член организации, каждый сотрудник является носителем этого кода. И те сотрудники, у которых степень совпадения «личного кода» и корпоративной ДНК наибольшая, чувствуют себя в компании наилучшим образом.

Эффективной и  успешной эту схему делает качество менеджмента, целенаправленность деятельности по формированию и поддержанию неповторимого образа компании и проработанность процессов, связанных с этой деятельностью. Для поддержания неповторимости образа необходима высокая адаптивность и гибкость, которая достигается за счет развивающего управления, позволяя компании изменяться в соответствии с требованиями времени и внешней среды и при этом всегда оставаться узнаваемой. Пример эффективной модели аутентичного управления персоналом, позволяющего поддерживать и развивать жизнеспособную и конструктивную, узнаваемую корпоративную культуру – «Развивающее пространство» компании «Роберт Бош» в России. К этому примеру мы еще вернемся в следующих разделах.⁹

 

1.3. Результаты деятельности обратной связи авиакомпаний

Авиакомпании  начинают выстраивать отношения  с клиентами через социальные медиа, отмечая новые модели потребительского поведения, и учась делать коммуникацию более социальной, сообщает пресс-центр  лаборатории SarafannoeRadio.org .

Ведущие международные авиакомпании активно увеличивают степень влияния в социальных медиа. В первую очередь - в двух самых популярных: Facebook и Twitter. Они быстро реагируют на действия пользователей социальных сетей, их комментарии об обслуживании, просмотренных во время полета фильмах и потерянном багаже. Самые влиятельные авиакомпании в социальных сетях: Delta, Virgin America, Southwest Airline, Virgin Atlantic, United, VivaAerobus, American Airlines, JetBlue Airways, TAM Airlines и KLM.

Согласно мировой  статистике - больше всего времени в интернете проводят израильтяне, аргентинцы и россияне. К концу 2012 года в России насчитывалось 70 миллионов интернет-пользователей, это число превысило российские авиаперевозки. За 2012 год российские авиакомпании перевезли 64 миллиона пассажиров.

Социальными сетями пользуются 80% от всех интернет-пользователей  России. Время, проводимое в социальных сетях, увеличилось за последний  год на 35%. Из пяти минут в интернете  одна проводится пользователем в  социальных сетях.¹⁰

ТОП-10 авиакомпаний России в соц.сетях

Авиакомпания	Друзей (всего) в Facebook и Твиттере
Трансаэро	19112
Аэрофлот	16236
Владивосток Авиа	2109
Уральские авиалинии	2047
Кубань	1132
АК Россия	644
АК Якутия	432
ВИМ-авиа	138
Северный ветер	132

 

Facebook

Delta Airlines предоставляет регистрацию на свои рейсы на своей странице в Facebook. Не выходя из Facebook, пассажиры отправляют на печать посадочный талон, проверяют меню и обновляют статус в программе лояльности. Авиакомпания Germanwings предложила пользователям Facebook создавать списки друзей из разных стран и городов, с подбором самых выгодных тарифов для поездки к ним.

Malaysia Airlines, предоставила  покупку билетов, управление бронированием  и регистрацию на рейс на  своей странице в Facebook, с возможностью увидеть, кто из друзей на Facebook уже зарегистрирован, и выбрать место рядом. За ней и KLM запустила сервис бронирования, позволяющий выбрать «соседа» по креслу, по его аккаунту в Facebook.

55% пользователей  интернета в мире используют Facebook, и проводят там седьмую часть времени.

ТОП-10 авиакомпаний России в Facebook

Авиакомпания	Лайков (Мне нравится) в Facebook
Трансаэро	16376
Аэрофлот	9060
Владивосток Авиа	745
Кубань	731
Северный ветер	132
АК Якутия	88
РусЛайн	77
АК Россия	72
Ангара	5

 

Twitter

Готовясь к  полету, пассажиры заходят в интернет почитать отзывы и рекомендации. Выходя в интернет в аэропортах, в ожидании полета, они твитят своё удовлетворение или разочарование в микроблоги - новую мощную силу в пространстве социальных сетей.