Контрольна робота з дисципліни: «Стратегічний маркетинг»

— загрози, що потрапили на ці поля, повинні бути в полі зору керівництва  і мають бути першочерговими для  усунення;

      — загрози, що потрапили на ці поля, не повинні випадати з поля зору керівництва, яке повинно уважно відслідковувати їхній розвиток.

4. Оцінити внутрішнє середовище  організації. Наступним етапом SWOT-аналізу  є оцінка факторів внутрішнього  середовища організації. Для цього використовують SNW-підхід. Для кожного фактора приводиться експертне оцінювання його вагомості. Вважається за доцільне при сильному впливі на організацію такому фактора надавати значення «S», при помірному — «N», слабкому — «W».

5. Побудова матриці SWOT-аналізу. Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовищ та ранжування їх за рівнем впливу на діяльність організації дає можливість сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв’язків між найбільш впливовими слабкими та сильними сторонами організації, загрозами та можливостями зовнішнього середовища — заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв’язків будується матриця SWOT-аналізу (табл. 3.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.4

Матриця SWOT-аналізу

Зовнішнє середовище   Внутрішнє середовище		Можливості 1 2 …	Оцінка в балах	Загрози 1 2 …	Оцінка в балах
Сильні сторони 1 2 …	Оцінка в балах	Поле «СіМ» (Сила і Можливості)		Поле «СіЗ» (Сила і Загрози)
Слабкі сторони 1 2 …		Поле «СліМ» (Слабкість і Можливості)		Поле «СліЗ» (Слабкість і Загрози)

 

У верхній лівій частині  цієї матриці записують проранговані можливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього  середовища організації. Зліва відповідно вписуються сильні та слабкі сторони організації. На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв’язки будуть формувати стратегічні альтернативи та проблеми розвитку. Поле СіМ (сила і можливості) припускає стратегії, що використовують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з’явилися в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних стратегічних проблем у даному полі матриці необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін підприємства і можливостей зовнішнього середовища з мінімальною оцінкою. Для формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства в поле СіМ необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей із максимальною оцінкою [2,150].

Поле СіЗ (сила і загрози) припускає стратегії, що використовують сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі. Комбінації сильних сторін із мінімальною оцінкою та загроз із максимальною значущістю повинні бути віднесені до стратегічних проблем підприємства. Для виявлення стратегічних альтернатив розвитку підприємства в даному полі варто орієнтуватися на максимальну оцінку сильних сторін підприємства та мінімальну оцінку загроз зовнішнього середовища.

Поле СЛіМ (слабкість і  можливості) припускає стратегії, що мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можливості ситуації на ринку. Комбінації слабких сторін підприємства з максимальною оцінкою і можливостей у зовнішньому середовищі з мінімальною оцінкою їх значущості слід віднести до головних стратегічних проблем підприємства. При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в цьому полі матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значущість можливостей у зовнішньому середовищі та мінімальну оцінку слабких сторін підприємства.

Поле СЛіЗ (слабкість і  загрози) припускає стратегії, що мінімізують  як слабкі сторони підприємства, так  і загрози, що з’явилися в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних стратегічних проблем підприємства необхідно скласти комбінації слабких сторін і загроз із максимальною оцінкою. При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства слід орієнтуватися на мінімальну оцінку слабких сторін підприємства та загроз у зовнішньому середовищі.

Для визначення пріоритетності поля SWOT-матриці, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Виявлені парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизувати в таблицях, що рекомендуються, а саме табл. 3.5.

 

 

Таблиця 3.5

Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства

Поле матриці SWOT	Стратегічні альтернативи	Оцінка факторів, у балах
СіМ	Стратегія диверсифікації, стратегія горизонтальної інтеграції	6 (3+3)
	Стратегія вертикальної інтеграції, стратегія інтенсивного зростання, стратегія обмеженого зростання	5 (2+3) або 4(2+2)
	Стратегія скорочення та переорієнтації	4 (3+1) або 3 (2+1)
СіЗ	Стратегія вертикальної інтеграції, стратегія скорочення та переорієнтації	6 (3+3) або 5 (3+2)
	Стратегія обмеженого зростання	4 (3+1)
	Стратегія відсічення зайвого	5 (2+3) або 4(2+2)
СЛіМ	Стратегія обмеженого зростання, стратегія відсічення зайвого та переорієнтації	6 (3+3) або 5 (2+3) або 5 (3+2) або 4(2+2)
	Стратегія інтенсивного зростання, стратегія вертикальної інтеграції	4 (1+3)
СЛіЗ	Стратегія ліквідації	6 (3+3)
	Стратегія скорочення та переорієнтації	4 (3+1)
	Стратегія відсічення зайвого	5 (2+3) або 5 (3+2) або 4(2+2) або 4 (1+3)

 

Здійснюючи аналіз середовища організації, слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу, коли конкуренти її не усунули. Слід відзначити, що при проведення SWOT-аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу оброблення результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці SWOT-аналізу через нестачу достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки) [2,151].

 

 

4. Сфокусовані  стратегії низьких витрат і  диференціації.

Стратегія диференціації

Однією з об'єктивних передумов  упровадження стратегії диференціації  є збільшення різноманітності споживчих  запитів і переваг, тобто коли запити споживачів не можуть задовольнятися існуючими стандартними товарами. Щоб  дана стратегія була успішною, фірма  повинна концентрувати свої зусилля  на вивченні запитів, поведінці і  перевагах покупців. На основі ретельного вивчення споживчого середовища фірма  розробляє одну або декілька відмітних  характеристик свого товару (послуги). Увага до товару фірми з новими характеристиками і його купівля  досить великою кількістю покупців є ознакою того, що у фірми з'являється  конкурентна перевага перед суперниками, що дозволяє фірмі: установити більш  високу ціну на товар/послугу; збільшити  обсяг продажів товару з диференційованими  атрибутами; завоювати лояльність покупців до своєї торгової марки [3;172].

Надання товару відмітних  ознак звичайно вимагає додаткових витрат фінансових ресурсів. Тому стратегія  диференціації буде успішною, якщо додаткові витрати покриваються за рахунок збільшення ціни на змінений товар.

Підходи компаній до диференціації  дуже різноманітні, наприклад: відмінні смакові якості або специфічні властивості; доставка пошти за обмежений час (протягом ночі); постачання запасних частин не більш ніж за 48 годин по усьому світі; більше цінності товару за ті ж гроші; престижність і відмітність; надійність і безпека; якість виконання; найвищий імідж і репутація й ін.

Сфери, де існують можливості для диференціації:

1. Матеріально-технічне забезпечення  тих ланок, що справляють найсильніший  вплив на якість кінцевого  продукту компанії.

2. Дії, пов'язані зі  створенням товару на базі  досягнень науки і техніки,  дозволяють поліпшити дизайн  виробу і його характеристики, розширити сферу кінцевого використання  і застосування товару.

3. Удосконалення виробничого  процесу дозволяє скоротити брак, збільшити термін життя товару, забезпечити більшу безпеку, поліпшити  економічність використання.

4. Забезпечення оптимізації  вантажно-розвантажувальних робіт  і дії щодо розподілу продукції  дозволяють прискорити постачання, більш акуратно виконувати замовлення, знизити запаси готової продукції.

5. Дії по обслуговуванню  клієнтів, проведенню маркетингових  досліджень і забезпеченню продажів  можуть створити такі відмітні  характеристики, як допомога покупцю,  швидке обслуговування або виконання замовлення [3;173].

Спектр можливостей з кожного технологічного ланцюжка стосовно диференціації дуже широкий, тому менеджерам необхідно чітко усвідомлювати, які їхні дії приведуть до унікальних змін товару.

Успіх стратегії диференціації  полягає у створенні купівельної  цінності іншим чином, ніж у конкурентів. Виділяють три підходи до створення  купівельної цінності.

Перший підхід полягає  в тому, щоб надати товару таких  характеристик, що знизять сукупні  витрати покупця на дослідження  товару. Наприклад: скоротити відходи, що викидаються покупцем, і матеріали; скоротити витрати праці і  часу покупця; скоротити витрати  покупців на збереження; знизити витрати  на обслуговування і ремонт та ін.

Другий підхід спрямований  на створення таких відмітних  рис товару, щоб підвищувалася  результативність його застосування споживачем. Наприклад: пропонувати покупцям продукцію  з великими можливостями, довговічну, зручну у використанні; підвищити  стандарти її виготовлення порівняно з існуючими; відповідати вимогам покупців більшою мірою, ніж товар конкурентів й ін.

Третій підхід полягає  в наданні товару таких рис, що підвищують ступінь задоволення  споживачів, але не за рахунок економії, а яким-небудь іншим чином.

Стратегія диференціації  може мати негативні наслідки, наприклад, у таких випадках: проведення диференціації, що не знижує витрат покупця; встановлення занадто високої ціни за надання  товару унікальних властивостей; нерозуміння  чи незнання того, що покупець розглядає  товар як цінність і т. ін.

Сфокусовані стратегії  низьких витрат

Відмітною рисою цих стратегій  є їхня орієнтація на окремий сегмент  ринку, що може бути визначений виходячи з географічних особливостей, особливих  вимог до використання товару або  особливих його характеристик, привабливих  тільки для даного сегмента. Стратегічна  мета стратегії фокусування полягає  в тому, щоб краще обслуговувати  покупців цільового сегмента. Дані стратегії можуть бути ефективними  при наявності таких умов: сегмент  занадто великий, щоб бути прибутковим, але він має хороший потенціал  для зростання; фірми, що використовують стратегію фокусування, мають необхідні  вміння і навички, а також ресурси, необхідні для успішної роботи в  сегменті тощо. Сфокусовані стратегії  дозволяють фірмі надійно відгородити  себе від впливу п'яти конкурентних сил і дають хороші результати при таких умовах: коли фірмам, що працюють на різних сегментах, дорого і складно задовольняти вимоги покупців цільового сегмента; коли фірми-конкуренти не починають спроби спеціалізуватися на даному сегменті; коли фірма має  обмежені ресурси і тому може обслуговувати  тільки цільовий сегмент [3;174].

До ризиків сфокусованої стратегії  можна віднести такі: конкуренти можуть знайти шляхи наблизитися до дій  фірми на цільовому сегменті; якщо сегмент дуже привабливий, це може викликати  інтерес великої кількості конкурентів, які, почавши працювати на ньому, знизять його прибутковість; якщо переваги споживачів цільового сегмента згодом поширяться на весь ринок, то переваги обслуговуючої цей сегмент фірми можуть різко зменшитися [3;175].

 

 

5. Характеристика  базових стратегій розвитку.

Розглянемо найпоширеніші, вивірені практикою й широко освітлені  в літературі стратегії розвитку бізнесу, які називаються базисними, або еталонними (табл. 5.1). Вони відбивають підходи до зростання фірми та пов’язані зі зміною стану одного чи кількох елементів:

1) продукта;

2) ринку;

3) галузі;

4) положення фірми всередині  галузі;

5) технології.

Кожний з елементів  може перебувати в одному з двох станів: існуючому чи новому. Наприклад, щодо продукту, то це може бути рішення робити той самий продукт, або переходити до виробництва нового [3,258].

Першу групу еталонних  стратегій становлять стратегії концентрованого зростання, які пов’язані зі зміною продукту і (чи) ринку. При використанні цієї стратегії фірма намагається поліпшити або виробляти новий продукт, не змінюючи галузі. Фірма веде також пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок. Конкретні типи стратегій концентрованого зростання: