Контрольна робота з дисципліни: «Стратегічний маркетинг»

Інструменти стратегічного  аналізу (планування):

Формальні (стандартні) моделі. У вітчизняній економічній літературі під моделлю прийнято розуміти певне формалізоване в термінах економіко-математичних методів відображення економічних процесів і явищ. В ринковій же економіці великого поширення набуло поняття моделі як інструменту вироблення стратегій, не обов'язково формалізованої у вигляді математичних відносин, однак такої, що відображає динамічність процесів у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

В цьому аспекті методи і моделі являють собою в певній мірі синоніми. До формальних моделей  можна віднести матричні методи, що становлять окрему тему для вивчення[8].

Самостійний творчий аналіз (планування) з використанням відомих традиційних методів і прийомів економічного аналізу серед яких:

А) Статистично-економічний метод. Прийоми: а) статистичне спостереження - для збору цифрових даних, вибіркового обстеження, анкетування тощо; б) прийоми економічного групування, порівняння, вирахування середніх і відносних величин, індексів тощо - для аналізу зібраного матеріалу, встановлення закономірностей, виявлення резервів, чинників, темпів змін, інтенсивності явищ.

Б) Розрахунково-конструктивний метод. Прийоми: а) виділення головної ланки; б) зважування; в) аналогії; г) евристичний; д) застосування нормативів - для виділення головних чинників і умов, створення системи заходів, моделей, концепцій, програм розвитку та інших проектів [1;31].

В) Абстрактнологічний метод. Прийоми: а) індукції і дедукції; б) аналізу і синтезу; в) порівняння; г) системно-структурний; д) формалізації і моделювання; е) програмування і прогнозування - для розробки графічних і інших моделей, розширення визначень існуючих понять, створення системи роботи, концепцій і програм.

Г) Монографічний метод - для детального дослідження і  опису окремого типового або передового підрозділу (об'єкту).

Д) Економіко-математичні  методи, зокрема, симплекс-метод - для  оптимізації об'єкта дослідження  і максимізації прибутку; кореляційно-дисперсний аналіз - для встановлення взаємозалежностей складових об'єкта, виявлення чинників і рівня їх впливу.

Для стратегічного аналізу  найчастіше використовуються методи:

• розрахунково-аналітичні - балансовий, нормативний і інші;
• графоаналітичні - екстраполяційні (трендові), сіткові, регресивно-аналітичні, кореляції, трендів тощо;
• економіко-математичні - лінійного, нелінійного і динамічного програмування, теорії ігор та інші;
• евристичні (побудовані на досвіді дослідників і експертів) - методи експертних оцінок, методи сценаріїв, т.д. [8].

3. Специфічні методи і  моделі стратегічного аналізу,  які, до речі, широко використовуються  за рубежем, наступні: а) метод розриву; б) модель життєвого циклу товару (ЖЦТ); в) крива досвіду; г) модель „продукт-ринок», д) матричні методи портфельного аналізу (БКГ, „Мак-Кінсі», АДЛ) та інші. Більшість із них стануть предметом вивчення в даній і наступних темах.

Етапи стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз проводиться, як правило, у два етапи:

Набір планових показників, що виражають ідею, місію і цілі підприємства та їх порівняння з реальними  можливостями, що пропонує середовище і встановлення розриву між ними.

Визначення альтернативних варіантів стратегічного плану (можливих варіантів розвитку) [8].

І етап

Таким чином, на першому етапі  стратегічного аналізу встановлюють розрив між стратегічними цілями підприємства і його можливостями, використовуючи, зокрема, один із специфічних методів аналізу - метод розриву.

Метод розриву

Аналіз розриву проводиться  в такій послідовності:

Рангуються по строках  стратегічні цілі підприємства.

По цих же строках проставляються реальні можливості підприємства.

- Визначаються розриви  між цілями і можливостями  підприємства по кожному строку (періоду).

- Розробляються певні  заходи (програми і тактичні дії)  по заповненню розривів на  кожну дату.

Метод розриву широко застосовується у зарубіжній практиці. Там його розуміють як організаційне подолання розриву між бажаною і прогнозованою дійсністю. Він з успіхом може застосовуватись і на вітчизняних підприємствах.

II етап

На другому етапі стратегічного аналізу формують альтернативні варіанти стратегічного плану (можливі варіанти розвитку), застосовуючи при цьому відомі (названі вище) специфічні методи стратегічного аналізу.

Крива досвіду (аналіз динаміки витрат)

Криву досвіду запропонував у 1926 році американський військовослужбовець. Досліджуючи динаміку витрат і обсягів виробництва, він помітив наступну кореляційну залежність: витрати на виробництво одиниці продукції (собівартість) знижуються на 20 % кожного разу, коли обсяг виробництва подвоюється.

Крива досвіду демонструє залежність між обсягами виробництва  і витратами на нього і засвідчує, що витрати на виробництво одиниці  продукції (собівартість) знижуються на 20 % кожного разу, коли обсяг виробництва  подвоюється [8].

Зниження витрат при збільшенні обсягів виробництва зумовлюються дією наступних чинників:

а) проявляється ефект економії на масштабах;

б) з'являються переваги у технології (при розширенні виробництва);

в) з'являються можливості для кращої організації виробництва.

Відповідно до кривої досвіду, основним завданням стратегії підприємства має стати постійне розширення власної долі ринку. Це означає відповідне зростання обсягів виробництва і, згідно тієї ж кривої, зниження собівартості продукції, а отже зростання прибутків. З другого боку, зниження собівартості дає можливість знижувати реалізаційну ціну і, отримавши таким чином цінову перевагу, дальше розширяти долю ринку.

Недолік моделі полягає в  тому, що при її застосуванні враховується лише одна із внутрішніх можливостей. При цьому не береться до уваги  стан зовнішнього середовища. Це означає, що криву досвіду при стратегічному  аналізі успішно можна застосовувати  лише в комплексі з іншими моделями.

Модель життєвого циклу  товару на ринку (аналіз динаміки ринку)

Дана модель теж враховує лише один чинник діяльності підприємства - уже зовнішній - динаміку ринку. В основу аналізу ринку покладено відому модель життєвого циклу товару (ЖЦТ), яка є аналогією життєвого циклу біологічної істоти. Тобто життєвий цикл товару на ринку поділяється на кілька фаз, кожній з яких відповідає певний рівень збуту, прибутку та інших маркетингових показників.

Залежно від типу товару можливі найрізноманітніші конфігурації їх життєвих циклів на ринку.

Концепція ЖЦТ переконує, що для успішної і стабільної діяльності підприємству слід мати кілька товарів, які б перебували у різних фазах життєвого циклу. І, прогнозуючи фази, підбирати відповідні стратегії.

Моделі кривої досвіду  і ЖЦТ є найпростішими методами стратегічного аналізу, оскільки дозволяють будувати стратегію на врахуванні дії лише одного із чинників діяльності підприємства[8].

Модель „продукт-ринок»

Запропонував означену модель А.Стейнер у 1975 році. Це по суті матриця, яка допомагає визначити ступінь  ризику чи відповідно ймовірність успіху за певних поєднань дії уже двох факторів - ринку і продукту. Причому враховується стан ринків і товарів, які при цьому ділять на існуючі, нові, але пов'язані з існуючими, і зовсім нові.

Модель „продукт-ринок" являє собою матрицю за допомогою  якої можна визначити ступінь  ризику чи, відповідно, ймовірність  успіху за певних поєднань дії двох факторів - ринку і продукту.

Модель використовують при  виборі певного виду бізнесу залеж-но від ступеня ризику, який може собі дозволити підприємство. Може також застосовуватись при формуванні портфеля бізнесів, особливо при розподілі інвестицій між стратегічними областями бізнесу (СОБ) [8].

 

3. Методика використання  матриці «SWOT- аналізу».

Для здійснення стратегічного  аналізу зовнішнього та внутрішнього середовищ часто застосовують формальні  процедури SWOT-аналізу. Головна мета SWOT-аналізу — забезпечити процес стратегічного планування інформацією  про сильні та слабкі сторони цієї стратегії щодо її можливостей та існуючих загроз. Сильні та слабкі сторони — це переважно внутрішні чинники, пов’язані з поточним станом системи, можливості та загрози існують зовні й більше стосуються майбутнього.

Методологія SWOT-аналізу передбачає виявлення можливостей і загроз зовнішнього середовища, сильних та слабких сторін внутрішнього середовища, встановлення зв’язків між ними на основі побудови матриці, виявлення стратегічних проблем і альтернатив розвитку організації. Проведення такого аналізу дозволяє розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слабкими сторонами, встановлені зв’язки будуть використані для формулювання стратегії організації [2, 144].

Для побудови матриці SWOT-аналізу  необхідно провести такі етапи.

1. Виявити фактори, що впливають  на діяльність організації та  визначення рівня їх впливу. На основі проведеного аналізу для виявлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Оцінка впливу факторів на діяльність організації

Вплив фактора  на діяльність організації	Ймовірність посилення  впливу фактора на діяльність організації
	Висока (В)	Середня (С)	Низька (Н)
Високий (В)	Поле ВВ	Поле ВС	Поле ВН
Середній (С)	Поле СВ	Поле СС	Поле СН
Низький (Н)	Поле НВ	Поле НС	Поле НН

 

Значення факторів середовища організації, які містяться на полях матриць ВВ, ВС, СВ, вважають високими і їх обов’язково необхідно враховувати при розробці стратегії. Значну увагу необхідно приділити факторам, що знаходяться на полях ВН, СС, хоча їхній вплив середній, а значення досить високе. Останні чинники можна не брати до уваги.

2. Визначити ймовірність використання  можливостей та впливу їх на  діяльність організації. При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього середовища організації, а й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їхній вплив на діяльність організації. Матрицю можливостей будують згідно з табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Матриця можливостей

Ймовірність використання можливості	Ступінь впливу можливості на діяльність підприємства
	Сильний	Помірний	Невеликий
Висока	Поле «висок а ймовірність із сильним впливом»	Поле «висока ймовірність з помірним впливом»	Поле «висока ймовірність з невеликим впливом»
Середня	Поле «середня ймовірність із сильним впливом»	Поле «середня ймовірність з помірним впливом»	Поле «середня ймовірність з невеликим впливом»
Низька	Поле «низька ймовірність із сильним впливом»	Поле  низька ймовірність з помірним впливом»	Поле «низька ймовірність з невеликим впливом»

 

 — можливості, що потрапили на ці поля, мають велике значення для організації і повинні бути обов’язково виконані;

 — можливості, що потрапили на ці поля, можна використати лише за наявності достатніх ресурсів або певних умов.

3. Визначити ймовірність реалізації  загроз та впливу їх на діяльність  організації. Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, може проявитися через руйнування організації, приведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці [2,145]. Фактори, які потрапили на поля ВР, ВК, СР, найбільш небезпечні для подальшого розвитку організації і потребують термінового усунення. Фактори, які потрапили на поля ВВ, СК, НР, також повинні перебувати під наглядом керівництва і мають бути усунені якомога швидше.

Таблиця 3.3

Матриця загроз

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки реалізації загроз
	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі удари»
Висока	Поле «висока ймовірність руйнування»	Поле «висока ймовірність критичного стану»	Поле «висока ймовірність важкого стану»	Поле «висока ймовірність “легких ударів”»
Середня	Поле «середня ймовірність руйнування»	Поле «середня ймовірність критичного стану»	Поле «середня ймовірність важкого стану»	Поле «середня ймовірність “легких ударів”»
Низька	Поле «низька ймовірність руйнування»	Поле «низька ймовірність критичного стану»	Поле «низька ймовірність важкого стану»	Поле «низька ймовірність “легких ударів”»