Конкурентоспроможність промислового підприємства

Найважливішими стратегічними  задачами підприємства є:

• визначення набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;
• визначення роду взаємодії між СЗГ, включених в перспективний набір;
• визначення засобів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;
• визначення напрямків діяльності по підготовці до використання перспективних технологічних нововведень.

Вибір стратегії центральний  момент стратегічного планування. Часто організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї мети декількома шляхами:

• знизити ціни на продукцію;
• продавати товар через більшу кількість торгових представників;
• подати на ринок нову модель;
• через рекламу представити більш привабливий образ товару тощо.

Кожний шлях відкриває  різні можливості. Таким чином  організація може зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій. Найбільш відомими стратегіями є:

• стратегія обмеженого зростання;
• стратегія зростання;
• скорочення або стратегія останнього засобу;
• комбінована стратегія.

Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій в галузях зі стабільною технологією. При застосуванні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються від «досягнутого» і коригуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).

Зростання. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, що динамічно розвиваються з технологією, яка швидко змінюється. Для неї характерне прискорення темпів зростання обсягів виробництва.

Скорочення або стратегія  останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації приймають стійку тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання розглянутих стратегій: обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються частіше за все великі організації, які активно функціонують в декількох галузях.

Економічна стратегія  має дати відповіді на такі питання: що і в якій кількості виробляти? як і якими засобами виробляти? для  кого і коли виробляти?

Для того, щоб відповісти на ці запитання, економічна стратегія  підприємства повинна виробляти  правила і прийоми:

• дослідження умов конкурентної переваги;
• дослідження ринків потенційних товарів і послуг, що відповідають місії підприємства, і вибору таких стратегічних зон господарювання, що здатні в тривалій перспективі забезпечити зовнішню гнучкість підприємства, тобто можливість переорієнтації підприємства на функціонування в найбільш сприятливих зонах;
• формування перспективного товарного асортименту підприємства, що в найбільшій мірі задовольнить потреби потенційних покупців і забезпечить систематичний прибуток та можливість розширеного відтворення;
• розподілу наявних в розпорядженні підприємства додаткових ресурсів, що взаємодіють між різноманітними напрямками діяльності, що забезпечує максимальну продуктивність (рентабельність) використання цих ресурсів;
• формування ефективної цінової політики, що забезпечує в довгочасній перспективі тривале положення підприємства в традиційних і нових сегментах ринку, що освоюються;
• раннього виявлення кризових тенденцій як в рамках національної економіки та її галузей, так і всередині підприємства, і попередження банкрутства підприємства [16].

Основні альтернативи товарної стратегії:

• недиференційований маркетинг;
• концентрований маркетинг;
• диференційований маркетинг;
• споживчий маркетинг.

Недиференційований маркетинг – коли підприємство взагалі не ділить ринок на категорії. Воно виходить з того, що у всіх покупців однакові потреби, тому їх можна задовольнити однаковими стандартними товарами. Недиференційований маркетинг має одну велику перевагу: він дозволяє підприємству мінімізувати витрати на виробництво і збут.

Концентрований маркетинг – його призначення – повністю охопити один з сегментів ринку. В цьому випадку всі зусилля підприємства спрямовані на задоволення особливих потреб цільової групи споживачів. Однак він має ряд недоліків. Обсяг продаж підприємства обмежений розмірами вибраного ним ринкового сегменту, а його ділові операції носять мінливий характер через мінливість смаків і прибутків певної групи споживачів.

Диференційований маркетинг – коли підприємство орієнтується не на один сегмент ринку, а варіює структуру маркетингу спеціально для кожного сегменту. Це найпопулярніший спосіб сегментування, особливо для споживчих товарів. Однак, він вимагає значних ресурсів, оскільки підприємству потрібні додаткові витрати, щоб пристосувати до кожного сегменту свої товари, засоби їх просування, ціни і канали збуту.

Споживчий маркетинг – підприємства, що вдаються до цієї стратегії, розглядають кожного споживача як окремий сегмент ринку і пристосовують структуру маркетингу до його особливих вимог. Такий підхід необхідний до певних ринків промислових товарів, коли продукцію неможливо стандартизувати.

При виборі певної стратегії  важливе значення мають ціннісні орієнтації вищого керівництва підприємства. І. Ансофф стверджує, що стратегічна  поведінка чітко знаходиться  під впливом цінностей. Як індивіди, так і організації виявляють перевагу до певних типів стратегічної поведінки, під впливом ціннісних орієнтацій, навіть якщо це означає втрати з точки зору результатів [17].

 

 

1.4  Методологія оцінки  конкурентоспроможності підприємства  на                 промисловому ринку

 

Проблема оцінки конкурентоспроможності підприємства є складною й комплексною, оскільки складається з безлічі  різних факторів. Однак ця оцінка необхідна  підприємству для здійснення ряду заходів, як: вироблення основних напрямків  створення й вироблення продукції  та послуг, що користуються попитом; оцінки перспективи продажу конкретних видів виробів та послуг; установлення цін на продукцію, тощо. Складність категорії конкурентоспроможності обумовлено різноманіттям підходів до її оцінки.

В економічній літературі виділяються наступні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства [18-20]:

1) оцінка на базі якості  продукції;

2) SWOT-аналіз;

3) матричні методи оцінки;

4) побудова «гіпотетичного  многокутника конкурентоспроможності»;

5) профіль полярностей;

6) профіль вимог;

7) диференціальний метод;

8) оцінка конкурентоспроможності  з позиції теорії рівноваги;

9) оцінка конкурентоспроможності  виходячи з теорії ефективності

конкуренції;

10) метод експертних оцінок;

11) метод «4Р»;

12) метод оцінки шляхом  складання функціональних карт.

Представимо методи, що перелічені вище, їх характеристики, переваги, недоліки та можливість застосування їх для  промислового підприємства у вигляді  таблиці (табл.1.1).

 

Таблиця 1.1. Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства

№	Найменува-ння методу	Коротка характеристика	Переваги	Недоліки	Можливості застосування та специфіка використання для промислових       підприємств
1	2	3	4	5	6
1	SWOT-аналіз	Дозволяє проаналізувати слабкі й сильні сторони підприємства, потенційні небезпеки й загрози, виявити  існуючі можливості для розвитку	Простота застосування й  сприйняття, широкий спектр застосування, створює базу для вивчення сформованої  ситуації й виявлення напрямку розвитку	Не відображає динаміку в  часі, не дозволяє зіставляти й оцінювати  дані, а тільки лише позначає проблеми, надмірна суб'єктивність методу	Виявлення сильних і слабких сторін підприємства, його можливостей і загроз
Продовження таблиці1.1
2	Матричні методи оцінки	Базуються на використанні матриці – таблиці впорядкованих по рядкам і стовпцям елементів. Найбільш показовим прикладом може служити матриця  БКГ	Дає можливість досліджувати розвиток процесів конкуренції в  динаміці й при наявності достовірної  інформації про обсяги реалізації дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки	Виключає проведення аналізу причин що ускладнює  вироблення управлінських рішень	Служить для визначення й  вивчення конкурентоздатності групи  підприємств, тобто оцінки положення  на ринку й вибору їх стратегічної позиції
3	Побудова «гіпотетичного багатокутника конкурентоспроможності»	Припускає оцінку конкурентоспроможності  підприємства по восьми факторах	Є зручним інструментом порівняння можливостей підприємства й  основних конкурентів	Як оцінювані напрямки діяльності підприємства й основних конкурентів може бути обране обмежене число  параметрів	Спирається на аналіз широкого комплексу проблем технічного, економічного й  соціального характеру, у результаті чого виявляються  змінні, які забезпечують конкурентоспроможність  під-ва
4	Профіль полярностей	В основі методу лежить визначення показників, по яких підприємство випе реджає або  відстає від конкурентів	Показує напрямки, на які  повинне звернути керівни цтво підприємства для виживання в конкурентній боротьбі	Вимагає проведення певних заході щодо зміцне ння позитивних тенденцій	Показує напрямки, на які  повинне звернути керівництво  для виживання в  конкурентній боротьбі
5	Профіль вимог	За допомогою шкали  експертних оцінок визначається ступінь просування організації  й найбільш сильний конкурент.	Основною перевагою даного методу оцінки конкурентоспроможності є його наочність	Неточність методу,тому що шкала експертних оцінок носить суб'єктивний характер	Даний метод допомагає  визначити ступінь просування підприємства
Продовження таблиці 1.1
6	Диференціальний метод	Оцінка здатності товару конкурувати проводиться шляхом зіставлення параметрів аналізованої продукції з параметрами  бази порівняння	Показує, на скільки стан підприємства близько до бази порівняння, тобто наскільки воно далеко від  ідеального стану	Дозволяє лише констатувати факт необхідності підвищення або зниження параметрів продукції для забезпечення конкурентоспроможності, але не відображає вплив кожного параметра при виборі товару споживачем	Дозволяє оцінити конкурентоспроможність підприємства, шляхом зіставлення параметрів з параметрами бази порівняння
7	Оцінка конкурентоспроможності з позиції теорії рівноваги	Розглядається положення, при якому кожний фактор виробництва розглядається  з однаковою й одночасно найбільшою продуктивністю	Можливість визначення внутрішніх резервів	підприємства відсутній  додатковий прибуток, обумовлений дією, якого-небудь із факторів виробництва	Дозволяє визначити внутрішні  резерви підприємства
8	Оцінка конкурентоспроможності виходячи з теорії ефективності конкуренції	Виділяють два підходи  при використанні даного методу: структурний і функціональний	Дозволяє установити ряд  показників, при виході за межі яких варто вживати заходів по оздоровленню підприємства, дозволяє проводити кількісну оцінку показників	Не всі фактори мають можливість кількісної оцінки. Не дозволяє проводити оцінку якісних  показників, оцінює тільки стан підприємства в цей момент часу, не враховує конкурентний потенціал	За допомогою цього  методу можна визначити співвідношення ціни, витрат і норми прибутку промислового підприємства
Продовження таблиці 1.1
9	Метод експертних оцінок	Заснований на узагальненні думок фахівців-експертів про ймовірність ризику	Дозволяє швидко й без  більших часових і трудових витрат одержати інформацію, необхідну для  вироблення управлінського рішення	Конкурентоспроможність  оцінюють за допомогою інтуїтивних  характеристик, у зв'язку із чим результат  носить приблизний характер	Допомагає отримати інформацію, необхідну для вироблення управлінського рішення
10	Метод «4Р»	Дозволяє дати кількісну  оцінку окремих факторів, і всіх факторів у цілому. Заснований на порівняльному  аналізі підприємств конкурентів  за наступними факторами: продукт, ціна, просування на ринку, регіон і канали збуту	Визначає й прогнозує  ключові фактори успіху в галузі, тобто дає можливість покращити  конкурентні позиції підприємства в галузі	Базується на експертних оцінках. Великий вплив особистих симпатій експертів до продукту або  послуги, їх самопочуття, положення  справ на роботі й у родині, тощо	Дозволяє гнучко реагувати  на зміни й зміцнювати власні конкурентні позиції
11	Метод оцінки шляхом складання  функціональних карт	Сутність даного методу заснована  в сполученні методу «4Р» із сегментацією ринку	Дозволяє, уточнити який із сегментів ринку можна вибрати цільовим; визначити пріоритети при розробці плану по підвищенню конкурентоспроможності організації	Недолік такі  ж, як і в  методі "4Р". При експертній оцінці може позначатися особисті симпатії експертів до продукту або послуги, їх самопочуття, тощо	Допомагає уточнити, який із сегментів ринку можна вибрати цільовим, визначити пріоритети при розробці плану
12	Оцінка на базі якості продукції	Даний метод укладається  в зіставленні ряду параметрів продукції, що відображають споживчі властивості	Перевагою даного методу є  можливість обліку споживчих переваг  при забезпеченні рівня к-сті	Критерієм конкурентоспроможності в цьому випадку є тільки якість продукції (послуг)	Дає можливість одержати ряд  «параметричних» індексів, що хар-ють ступінь задоволення потреби

Конкурентні переваги часто  ототожнюються з можливостями фірми  більш ефективно розпоряджатися наявними ресурсами, тобто її конкурентоспроможністю. Така аналогія має під собою вагомі підстави, тому що зміст конкурентоспроможності трактується як здатність випереджати  суперників у досягненні поставлених  економічних цілей. Разом з тим  між цими поняттями є причинно-наслідкове розходження. Конкурентоспроможність є результатом, що фіксує наявність  конкурентних переваг, без останніх неможлива конкурентоспроможність. Однак наявність окремих конкурентних переваг не означає автоматичну  перевагу.  Із зіставлення даних  понять стає зрозумілим активний інтерес  до дослідження природи конкурентних переваг. Він зумовлений бажанням зрозуміти  механізм конкурентоспроможності, розкрити його внутрішні зв'язки.

Перш ніж планувати  діяльність кожного підприємства, необхідно  оцінити його конкурентне положення. Це дасть можливість реалістично  намітити напрямок необхідних змін, що сприяють придбанню конкурентних переваг. Тому необхідно відзначити, що застосування методів оцінки конкурентоспроможності можливо для промислових  підприємств  з оглядом на їх «односпрямованість»: один метод враховує резерви у  використанні факторів виробництва, інший  – вартість цих факторів, наступний  – якість продукції чи послуг. Таким  чином конкурентоспроможність промислових  підприємств треба оцінювати  комплексно за всіма критеріями й  напрямками діяльності, отже, можливе  застосування декількох методів  одночасно [21].

Метод,  який ми будемо використовувати  при дослідженні конкурентоспроможності нашого підприємства заснований на теорії ефективної конкуренції відноситься  до комплексних методів оцінки. У  якості основного інструменту аналізу  конкурентоспроможності використовується співставлення показників стану  підприємства з показниками підприємств-конкурентів . Згідно теорії ефективної конкуренції, найбільш конкурентоспроможними вважаються ті підприємства, де найкращим чином  організована робота всіх підрозділів  та служб.

Є декілька етапів дослідження  конкурентоспроможності підприємства виходячи з теорії ефективної конкуренції.

На першому етапі дослідження  розраховуються одиничні показники  конкурентоспроможності і переводяться в бали.

Для переведення цих показників у відносні величини здійснюється їх порівняння з базовими показниками. В якості базових показників можуть виступати:

• середньогалузеві показники;
• показники будь-якої конкуруючої організації або організації-лідера на ринку;
• показники підприємства, котре оцінюється за минулі від» різки часу.