Конкурентоспроможність промислового підприємства

Проаналізуємо визначення категорії  «конкурентоспроможність підприємства», дані деякими авторами:

Фатхутдінов Р.А. стверджує що конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Вона визначає здатність витримувати конкуренцію в порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку .

Івахнік Д. Є. дає наступне визначення конкурентоспроможності, як комплексної характеристика суб'єкта господарювання за певний період часу в умовах конкретного ринку, що відображає перевагу перед конкурентами по ряду визначальних показників - фінансово-економічних, маркетингових, виробничо-технологічних, кадрових та екологічних, а також здатність суб'єкта до безкризового функціонування і своєчасної адаптації до мінливих умов зовнішнього середовища [10].

 

 

1.2. Поняття та сутність  конкурентоспроможності підприємства

 

У сучасних умовах на ринку  промисловості велике значення приділяється конкуренції. Вона займає провідну роль, є, так званим, «двигуном» розвитку підприємств, який постійно штовхає  процес виробництва на розвиток та вдосконалення. Безперервний процес конкуренції  підприємств збільшує на ринку споживання – асортимент продукції, її якість і кількість та є результатом: уподобань, попиту споживача, а для  підприємства – збільшення товарообороту  та прибутку.

В умовах жорсткої конкуренції  з імпортними товарами, підприємствам  необхідно освоїти методи ведення  конкурентної боротьби, відповідні «ринку покупця».   Можливість управління конкурентоспроможністю є життєво  важливим для виживання та розвитку вітчизняних підприємств.

Часто категорію «конкурентоспроможність  товару» прирівнюють до категорії  «конкурентоспроможність підприємства». Наприклад, Константинова І. В. дає  наступне визначення, що під конкурентоспроможністю підприємства розуміється його реальна  і потенційна здатність, в реальних умовах, проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та нецінових характеристиках більш привабливі для споживачів, ніж товари конкурентів [11].

Проте конкурентоспроможність товару є необхідним, але не достатньою умовою конкурентоспроможності підприємства. Підприємство може виробляти конкурентоспроможну  продукцію, але не бути конкурентоспроможним. 

Можна виділити наступні основні  відмінності між поняттями конкурентоспроможності товару і підприємства:

1. Оцінка конкурентоспроможності  товару застосовується до кожного  конкретного його виду, а конкурентоспроможність  підприємства охоплює всю номенклатуру  і асортимент, а також всі види  виробничо-економічної діяльності, що здійснюються підприємством  (фінансову, інвестиційну діяльність  і т.д).

2. Визнання конкурентоспроможності і товару, і підприємства здійснюється на ринку. У той же час на відміну від оцінки конкурентоспроможності товару оцінку конкурентоспроможності підприємства дає не тільки споживач, але і сам виробник. Саме підприємство вирішує питання про доцільність випуску даної продукції в конкретних умовах.

3. Товар і підприємство  мають різні часові періоди  свого життєвого циклу. Якщо  предметом дослідження є поточна  оцінка конкурентоспроможності, то  фактор часу не має певного  значення, але коли мова заходить  про довготривале аспекті, то  слід враховувати, що життєвий  цикл підприємства, як правило,  більш тривалий - за період його  функціонування може змінюватися  кілька поколінь виробів. Разом  з тим, іноді життєвий цикл  продукції перевищує період функціонування  підприємства (наприклад, при виробництві  базових товарів сировинної групи,  у разі банкрутства та реорганізації  підприємства і т. д.).

Деякі автори розглядають  конкурентоспроможність підприємства як відносну категорію, тобто кожне  підприємство з тих чи інших характеристик  зіставляється з конкурентами. Такий  методологічний підхід до оцінки конкурентоспроможності підприємства є досить поширеним  і достатньо зручним з точки зору, як логічного сприйняття, так і математичного опису. Разом з тим він не відображає всієї глибини категорії «конкурентоспроможність підприємства» і має ряд істотних недоліків:

1.  Вибір в якості  бази порівняння одного або  декількох конкурентів дозволяє  ранжувати конкурентні позиції  аналізованих підприємств, але  звужує можливість узагальненої  об'єктивної оцінки галузевої  кон'юнктури.

2.  Основний акцент  робиться на зіставлення показників  конкурентів, у той час як  поза полем зору залишається  проблема сучасної адаптації  підприємства до мінливих умов  середовища.

3. Відсутня системність  оцінки конкурентоспроможності: і  локальні, і інтегральні параметри  роботи підприємства зіставляються  без урахування складних внутрішньосистемних  зв'язків та динаміки зміни.

Практично всі вищенаведені визначення розглядають категорію  «конкурентоспроможність підприємства»  як величину постійну, але вона, як і  безліч інших економічних категорій, що не є такою: у певний період часу підприємство може бути конкурентоспроможним, а в наступний період (при зміненій кон'юнктурі ринку і змінилася  зовнішнього середовища ) - не конкурентоспроможним. Тобто конкурентоспроможність підприємства - категорія, яка залежить від багатьох факторів і змінюється з часом.

Беручи до уваги вже  існуючі визначення конкурентоспроможності підприємства та їх недоліки, відзначимо, що дана категорія повинна відображати  наступні позиції:

«Конкурентоспроможність підприємства»  в той же час не можна ототожнювати з конкурентоспроможністю товару: хоча поняття конкурентоспроможності товару - базове, але по відношенню до конкурентоспроможності підприємства воно є його складовими.

Якщо розглядати конкурентоспроможність підприємства як відносну категорію, то необхідно обумовлювати базу порівняння, для отримання найбільш об'єктивних результатів.

Конкурентоспроможність  підприємства повинна відображати  можливості підприємства адаптуватися до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища.

Конкурентоспроможність  підприємства повинна відображати  можливість безкризового функціонування.

Конкурентоспроможність  підприємства - складний комплексний  показник, тобто її оцінку не можна  звести до визначення одного показника.

З урахуванням всього вище переліченого можна сформулювати наступне визначення: конкурентоспроможність підприємства - це комплексна характеристика підприємства, що характеризує його можливість у  будь-який момент часу забезпечувати  свої конкурентні переваги і прибутковість, а також адаптуватися до постійно змінюваних умов зовнішнього середовища.

 

 

1.3 Конкурентні сили та  стратегії підвищення конкурентоспроможності  промислового підприємства

 

Розвиток економіки України  тісно пов'язаний з вирішенням проблеми конкурентоспроможності підприємств.

Українські підприємства здатні конкурувати не тільки між  собою, але й на світовому ринку. Підвищення конкурентоспроможності підприємств  є головним завданням кожного підприємства, що гарантує йому зміцнення власних позицій серед конкурентів, тому теоретичного і практичного значення набуває оцінювання сил та стратегій підвищення конкурентоспроможності підприємства. Це дасть змогу не тільки з'ясувати конкурентне місце, а й розробити науково обгрунтовану стратегію менеджменту, органічно-економічний механізм підвищення конкурентоспроможності підприємств [12].

У сучасній науковій літературі є різні думки щодо визначення конкурентних переваг підприємств. На думку Р.А. Фатхутдінова  та П.Ю. Бєлєнького [11] конкурентні переваги підприємств визначаються такими елементами як конкурентоспроможність країни; природнокліматичними, географічними, екологічними і соціально-економічними параметрами; підприємницькою та інноваційною активністю; рівнем відповідності (відставання або випередження) параметрів інфраструктури міжнародним нормативам; рівнем міжнародної інтеграції і кооперації. Ці автори вважають, що конкурентні переваги підприємств не можуть визначатись конкурентоспроможністю оскільки конкурентні переваги є факторними ознаками, а конкурентоспроможність – результуючою.

Інша група авторів  вважає, що конкурентних переваг можна  досягти за рахунок досягнень  науково-технічного прогресу та інновацій. Вони вважають, що у ході індустріального  розвитку в ринковому середовищі визрівають нові конкурентні умови, що змінюють загальний вектор конкуренції: від використання головним чином  порівняльних національних переваг  до використання динамічно мінливих конкурентних переваг, заснованих на науково-технічних  досягненнях, інноваціях       тощо [13].

Відповідно до досліджень відомого англійського вченого, авторитета в сфері конкуренції М.Е. Портера, стан конкуренції підприємств можна  охарактеризувати п'ятьма конкурентними  силами.

1.  Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі.

2.  Конкуренція з боку товарів, які вироблені фірмами інших галузей, що є замінниками і конкурентоспроможні за ціною.

3.  Загроза входу в галузь нових конкурентів.

4. Економічні можливості та торгівельні здібності постачальників.

5. Економічні можливості та торгівельні здібності покупців [6].

Модель п'яти сил конкуренції  М.Е. Портера, є зручним концептуальним інструментом для діагностики конкурентної напруги на ринку і визначення важливості та сили кожної з конкурентних сил. Водночас об’єктивно існують труднощі аналізу конкурентних сил, тому що вони самі по собі різні.

Також на ринок, в якому  функціонують промислові підприємства, впливають загальні стратегії конкуренції.

Стратегія – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має спільний (об’єднуючий всі його підрозділи) напрямок розвитку [14].

На практиці можна скористатись трьома потенційно успішними стратегіями  підвищення конкурентоспроможності:

• найменші сукупні витрати;
• диференціація;
• зосередження.

Найменші сукупні витрати – це прагнення досягти мінімуму сукупних витрат через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама. Для досягнення цієї мети необхідна увага менеджерів до контролю за витратами.

Диференціація – друга стратегія, яка передбачає диференціацію продукту підприємства і пропозицію на ринку такого продукту, що сприймається як щось унікальне. Ця стратегія не дозволяє компанії нехтувати витратами, але вона дає можливість упоратися з п'ятьма чинниками конкуренції інакше, ніж перша стратегія. Прихильність покупців до певної марки товару спричиняє необхідність для конкурентів створити власний оригінальний товар, що збільшує вхідні бар'єри. Ця стратегія дає більші прибутки, а це зміцнює позиції підприємства у переговорах з постачальниками. У підприємства, що провело самодиференціацію з метою досягти прихильності покупців, позиціонування краще щодо замінників, аніж у її конкуренти. Але навіть на тому ринку, на якому покупці визнають першість певного підприємства, не всі вони готові будуть сплатити необхідні підвищені ціни. На інших ринках диференціація може бути несумісною з відносно низькими витратами і відносними цінами конкурентів.

Зосередження – остання із загальних стратегій. Передбачає зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну цільову групу.

Стратегія зосередження передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає  вибору між прибутковістю та обсягом  збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає можливість низьких  витрат.

Успішне впровадження розглянутих  стратегій вимагає різних ресурсів та навичок. Тому для досягнення успіху необхідно дотримуватись однієї з цих стратегій як першочергової  мети [7].

Процес вибору стратегії  складається з етапів розробки, доведення  і аналізу (оцінки). На першому етапі  створюються стратегії, що дозволяють досягнути поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативних стратегій. На другому стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх розмаїтті і формується загальна стратегія. На третьому аналізуються альтернативи в рамках загальної вибраної стратегії фірми і оцінюються по мірі придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.

Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Об'єктом такого аналізу є СЗГ – окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає отримати вихід [15].