Конкурентоспособность предприятия № 32 ООО «Челны - Хлеб»

 
 
 

Таблица 2.2.1 Определение рыночных возможностей и угроз магазина №32

        Матрица  первичного SWOT – анализа       магазина №32 приведена на рисунке 2.2.1.  

      
 

     

       

                  

                            

       Внешняя                               среда                                 Внутренняя

     Рисунок 2.2.1 -  Матрица первичного SWOT – анализа       магазина  

     Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, составлен  полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перспективы и грозящие ему опасности. Однако это еще не все. Теперь необходимо сделать последний шаг и сопоставить имеющиеся у предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угроза.

     Выбор эффективных  стратегий, соответствующих  внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения корреляционного SWOT- анализа.

     Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными  возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития:

• Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

     Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать  данные ситуационного SWOT – анализа.

       Предварительно рассмотрев сильные  и слабые стороны магазина, составим корреляционную матрицу SWOT для предприятия (таблица 2.2.3).

     Заполнив  эту матрицу, можно увидеть, что:

• определены основные направления развития предприятия (ячейка 1, показывающая,  можно воспользоваться открывающимися возможностями);
• сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

 
 

     Таблица 2.2.3 - Матрица  корреляционного SWOT – анализа

     Стратегии компаний определяются, исходя из сопоставления  описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для правой верхней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Магазин имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции. Для нижней левой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой.

     Считается, что при выработке стратегии  основное внимание нужно уделить  полю «СИВ», так как оно дает возможность  для развития. Сопоставление на поле «СИВ» Благоприятная конъектура внешнего рынка, с сильной стороной магазина – высокой, репутации создает возможность завоевания новых ниш на рынке, улучшение рыночных отношений. За счет рентабельности предприятия, развитие экономических связей.

     На  поле «СЛВ» (слабость и возможности) данная комбинация факторов позволяет  за счет появившейся возможности  дополнительного вознаграждения рабочей силы – мотивировать рабочий труд, заинтересовать их в развитии предприятия.

     На  поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного  давления можно избежать, проинформировав  потенциальных потребителей о высоком качестве услуг и обслуживания в магазине №32 ООО «Челны - Хлеб». С учетом сильных сторон магазина маркетинговую стратегию для основных услуг агентства можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать так же факторы, попавшие на поле «слабость и угроза».

     Слабые  стороны магазина в сочетании  с угрозами, могут привести к тому, что потенциальные потребители  перейдут к конкурентам.

       В SWOT- анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой конкретной возможностей. Матрице возможностей магазина представлена в  таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4 – Матрица возможностей магазина № 32

 

     Продолжение таблицы 2.2.4

     Как видно, большое значение для фирмы  имеют возможности привлечение новых клиентов, поэтому их надо обязательно использовать.

     В таблице 2.2.5 – представлена матрица  оценки угроз.

     Таблица 2.2.5 – матрица угроз магазина №32 ООО «Челны - Хлеб»

     Из  таблицы 2.2.5 следует, что самая вероятная  угроза – угроза усиления конкуренции  – должна постоянно находиться в  поле зрения руководства магазина. Экономический кризис может привести предприятие в разрушение. Что касается миграции, рождаемости и смертности на рынке, то ей можно уделить меньше внимания.

     Таким образом, «разработка стратегии  фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использовать для укрепления своих  позиций». Успех при этом зависит  от формального, точного, полного и  всестороннего  описания взаимодействия предприятия с внешней средой.

     Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять портфелем услуг предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии для достижения целей организации в целом.

     Изучение  потребительских предпочтений потребителей магазина №32 ООО «Челны - Хлеб» было проведено при помощи опроса.

     Орудием сбора первичной информации является анкета. Анкета – инструмент очень гибкий в том смысле, что вопросы можно задавать множеством разных способов.

     В разработанной анкете предлагается ответить на 15 вопросов. Анкета разделена  на 3 части. Вступительная, основная и  заключительная часть (приложение 4).

     Участниками исследования стали 100 человек. Целевой  аудиторией, стали посетители магазина № 32 ООО «Челны - Хлеб».

     Обработка ответов на вопросы дала следующие  результаты.

     Первый  вопрос, на который респонденты должны были ответить это - выбрать предпочитающий магазин, указанный в анкете. Наглядно, ответы респондентов представлено  на рисунке 2.2.1.  Здесь показано, что большинство опрошенных отдают предпочтение магазину №32 ООО «Челны - Хлеб». На втором месте ТД «Кама Плюс», 35% опрошенных респондентов выбрали именно его. На третьем месте  Сеть магазинов «Пятерочка» - 10%. Столь большой процент посещаемых магазина №32 ООО «Челны - Хлеб» обуславливается тем, что он находится во всех районах нашего города, и цены в сравнении с конкурентами наиболее приемлемы, в сложившейся экономической ситуацией.   

     

     Рисунок 2.2.1 – Предпочтение магазинов потребителями

     Следующим вопросом респонденты должны были оценить  критерии, которыми руководствуются  при выборе того, или иного магазина. Ответы были усреднены и занесены в таблицу  2.2.1.

     Таблица 2.2.1- Критерии выбора магазина