Формирование организационной структуры управления маркетингом торгового предприятия

     - отсутствие изначально предусмотренной  специализации, вследствие чего  руководителям в линейных структурах  приходится выполнять не только  функции управления всеми процессами  на уровне их подразделения,  но и роли экспертов по всем  техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов  в узкой производственной области.  Линейные структуры неэффективны  в условиях конкуренции и постоянного  изменения рыночной ситуации, а  также при использовании творческого  труда;

     - наличие только вертикальных  коммуникационных связей и многоуровневой  структуры управления обусловливает  отсутствие коллективных, согласованных  решений на уровне руководства  подразделений. 

     Таким образом, линейные организационные  структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при  наличии простых целей и неизменной внешней среды. Требование видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком - невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникли такие модификации линейной структуры, как продуктовая и линейно-штабная.

     Функционирование  продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения  отдельных продуктов в особые подструктуры (например, в консервном производстве создаются подструктуры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консервах). Обычно отдельная  подструктура формируется как максимально  автономная, ее руководитель подчиняется  высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному  кругу принимаемых решений. В  частности, высшее руководство осуществляет контроль за связями с внешней  средой, принимает решения о реорганизации  производственного процесса, об изменении  главных целей[10,с.434].

     Продуктовая структура сокращает разнообразие функций в деятельности руководителей  путем сужения области его  деятельности до пределов производства одного конкретного продукта. Фактически здесь происходит разделение труда  в сфере управления, направленное на снижение значения знаний руководителя в технологической сфере. Качества лидера и способности руководить людьми становятся здесь главными.

     Продуктовая структура обладает тем же недостатком, что и простая линейная структура: отсутствует гибкость, т.е. возможность  быстро изменяться в соответствии с  изменениями внешней среды.

     Линейно-штабная  структура представляет собой такую  модификацию линейной структуры, которая  предусматривает формирование особых коллегиальных органов (советов  или штабов).

     Таким образом, достоинством линейно-штабных  структур является весьма высокое качество принимаемых кардинальных, стратегических решений. Их характеризуют те же недостатки, что и простые линейные структуры, - слабая гибкость, сложность адаптации  к изменяющейся внешней среде, низкая степень специализации и использования  знаний специалистов-профессионалов.

     2. Функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах организации обусловлено постоянным стремлением руководства организаций использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

     Сущность  функциональной структуры организации  заключается в том, что все  сложные решения, требующие наличия  технических, экономических, юридических, психологических и других специальных  знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися  в этих областях, обладающими необходимой  компетенцией, которая отсутствует  у простых линейных руководителей.

     Организация, имеющая функциональную структуру, работает в режиме постоянной смены  руководства на среднем и низовом  уровнях управления. В соответствии с технологическим процессом  исполнителями сначала руководит  один специалист, затем другой и  т.д.

     3. Линейно-функциональные структуры. Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности[9,с.61]. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема - технической и технологической неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

     4. Гибкие структуры. Главный недостаток большинства организационных структур - их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды - приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации - проблемы адаптации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель - потребитель или производитель - конкуренты, а также производитель - социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

     Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых  организационных структур, которые  могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как  изменения ситуаций в рыночной и  институциональной среде. Эти структуры  получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах: 1) структурная гибкость - подвижность  взаимоотношений между структурными единицами; 2) численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности. 

2.2. Распределение задач,  прав и ответственности  в системе управления  маркетингом

     Правильный  выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой  службы совместно с руководством предприятия.

     Руководители  и ведущие специалисты маркетинговых  служб должны удовлетворять требованиям, которые определяются особенностями  работы в области маркетинга. К  этим требованиям относятся:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями в области  последних достижений НТП, в области коммерческой деятельности, и в области производства и т.д.
2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с  людьми различных мировоззрений, привычек, религий и т.д.
3. Стремление к новому, высокая степень динамизма.
4. Дипломатичность, умение гасить конфликты.
5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению взаимопониманию.

     Задача  службы маркетинга заключается в  том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что  ему нужно, а также следить  за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и  возможные рыночные действия.

     Можно выделить следующие основные функции  руководителя маркетинга:

• выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;
• разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;
• оценка результатов маркетинговой деятельности;
• подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;
• выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.

     Деятельность по управлению включает:

• планирование продуктовой стратегии;
• прогнозирование объема продаж;
• мониторинг характеристик продукции;
• рекламу;
• стимулирование продаж;
• маркетинговые исследования;
• выбор марки продукта, упаковки и этикеток;
• разработку новых продуктов и совершенствование выпускаемых и т.д.

     Таким образом, маркетинг является ведущей  функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской  деятельностью. Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия. 

2.3. Методы построения  организационных  структур управления

торгового предприятия

     Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей  системы управления организацией, построения, обоснование и реализации новой  системы - методы исследования системы  управления.

     Системный анализ служит методическим средством  системного подхода к решению  проблем совершенствования системы  управления. Системный подход ориентирует  исследователя на раскрытие системы  управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной  структуры, кадров, технических средств  управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.

     Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему управления организации  с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием и состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный  результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Этот метол  используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему  управления» целом.

     Метод структуризации целей предусматривает  количественное и качественное обоснование  целей организации и целей  системы управления с точки зрения ее соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их иерархической  системы, установление ответственности  подразделений за конечные результаты работы, определение их места в  системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления. При  структуризации должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления организации[11,с.236].

     Экспертно-аналитический  метод позволяет выявить основные направления совершенствования  управления, оценки результатов анализа  и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью  и объективностью в связи с  тем. Что у экспертов отсутствуют  единые критерии оценок. Этот метод  наиболее эффективен при многошаговой экспертизе..

     Наибольшее  развитие в деле совершенствования  управления организацией получил метод  аналогии. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали  себя функционирующих системах управления организацией со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к  рассматриваемой системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

     Эффективным методом использования типовых  решений при совершенствовании  управления организацией является блочный  метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые  блочные решения увязываются  вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной  системе управления организацией. Блочный  метод ускоряет процесс формирования новой системы управления организацией и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

     Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений  развития системы управления организацией. Эффективность метода состоит в  том, что идея, высказанная одним  человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в  свою очередь, порождают следующие  идеи, в результате чего возникает  поток идей. Цель творческого совещания - выявить как можно больше вариантов  путей совершенствования системы  управления организацией.