Формирование организационной структуры управления маркетингом торгового предприятия

     Звенья  включают несколько элементов.

     Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

• институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;
• управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;
• технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

     Отношения между элементами поддерживаются благодаря  связям, которые принято подразделять на:

• горизонтальные и вертикальные;
• линейные и функциональные;
• формальные и неформальные;
• прямые и косвенные.

     Построение  организационной структуры предполагает:

• группировку всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;
• формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);
• распределение полномочий и ответственности между звеньями;
• формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

     Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

     Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

     Власть - это право влиять на поведение  других людей и заставлять их действовать  в определенном направлении. 

1.3.Принципы  построения организационных  структур управления  маркетингом

     Любая оргструктура  управления маркетингом  может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют  следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.                                                          

     Функциональная  организация (рис.1.) – организационная  структура управления, в которой  деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций  маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.)

 
 
 
 
 

       Рис.1. Функциональная оргструктура управления маркетингом

     Функциональная  организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых  продуктов и расширения числа  рынков сбыта. Это обусловлено в  первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

     Географическая  организация – организационная  структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы  по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет  сбытовикам жить в пределах обслуживаемой  территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств  на разъезды.

     Иногда  данная структура управления маркетингом  носит название «региональная или  территориальная организация маркетинга». 

     Продуктовая (товарная) организация – организационная  структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или  группы продуктов отвечает  управляющий  продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие  все необходимые для данного  продукта функции маркетинга.

     Рыночная  организация – организационная  структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

     В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом  не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную и функционально-продуктово-рыночную структуры управления маркетингом.

     Функционально-продуктовая  организация (рис.2.) – организационная  структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом[1,с.125].

 

 

 

Рис. 2. Функционально-продуктовая  оргструктура управления маркетингом

     Преимущества  данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

• управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

     Однако  данному типу оргструктуры присущи  и определенные недостатки:

• управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью способствовали бы его деятельности;
• продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось;
• у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

 

 
 

Рис.3. Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом

     Функционально-рыночная организация (рис.3.) – организационная  структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые  службы предприятия вырабатывают и  координируют  осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга[1,с.127].

     Она применяется, когда  организация  выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для  рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой  деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных  продуктов, что имеет место в  продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам  функционально-продуктовой организации  маркетинга.

 

 

Рис.4. Матричная  оргструктура управления

     Матричная структура управления устраняет  следующие недостатки, присущие оргструктуре управления по проекту: легко добиться постоянной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном  расписании постоянных структурных  звеньев, занимающихся однотипными  видами деятельности (рис. 4)[1,с.129].

Глава 2. Методы формирования организационной  структуры управления торговым предприятием 

2.1.Типология организационных структур предприятия

     Выделяют  следующие виды организационных  структур:

     1. Линейные структуры. Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.

     Здесь вертикальные линии обозначают организационные  коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи  между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура  не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид  структуры имеет иерархическую  цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько  членов организации.

     В линейной структуре не предусмотрена  специализация руководителей как  управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и  организацией в целом решают специалисты  узкого профиля. Линейная структура  в чистом виде предполагает, что  на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и  т.д.).

     Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано  на непосредственного руководителя. Безусловное поведение подчиненных  по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря  отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность  при принятии решений на низших управленческих уровнях.

     Успешное  руководство в рамках линейной структуры  возможно только при условии, что  руководители всех уровней реализуют  свои властные полномочия в плане  учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Как правило, линейные структуры целесообразны  в тех случаях, когда члены  коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны  к самостоятельным решениям и  инициативе.

     В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:

     - возможность функционирования организации  в режиме простых и быстрых  решений. При этом практически  отсутствует неопределенность в  восприятии решений и осуществляется  наиболее полный контроль буквально  за всеми действиями членов  организации;

     - минимизация возможностей создания  коалиций руководителей одного  уровня, что в значительной степени  снижает сопротивление руководителей  среднего звена по отношению  к решениям руководителей высшего  уровня управления;

     - минимизация числа руководителей  в организации. Отсутствие специализации,  многофункциональность руководителей  различных уровней, формализация  и жесткость, заложенные в самой  основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

     Но  недостатки этих структур столь значительны, что современные организации  практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам  прежде всего относятся:

     - крайние сложности при адаптации  к любым изменениям внешней  среды (как в рыночной, так и  в институциональной), что обусловлено  зависимостью руководителя каждого  звена от устойчивых корпоративных  норм и необходимостью применения  жесткого стиля управления, не  допускающего отклонений. Как правило,  здесь технологические, политические  и культурные изменения протекают крайне медленно;