Банковский маркетинг

Таблица 2 - Критерии активности клиента

       На заключительном этапе, с учетом уже имеющихся результатов анализа, проводится SWOT-анализ. Он позволяет по каждому бизнес-направлению выделить сильные и слабые стороны и для выработки дальнейших стратегий поведения сопоставить их с условиями внешней среды. SWOT-анализ позволяет ответить на вопрос: - сможет ли банк стать лидером на этом рынке и что для этого необходимо предпринять? Таким образом, результатом проведения стратегической оценки банка должно быть ясное представление банка: кто мы есть сейчас и кем мы хотим стать в будущем? 

2.2 Формулирование целей и стратегий развития банка

     Следующим этапом должно быть формулирование стратегических целей, которые, как общеизвестно, должны удовлетворять следующим условиям: конкретность и измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость. Например, стратегические цели международной банковской группы, которая планирует захватить лидерство в области ритейла в одной из стран Восточной Европы, можно сформулировать следующим образом:

• Захватить лидирующие позиции в потребительском кредитовании и лизинге в нижнем сегменте и стать безубыточным в 2008-2009 годах.
• Ускорить развитие ритейла через синергетический эффект и захватить долю рынка 3-5% к 2011 году.
• Увеличить присутствие на сегменте корпоративных клиентов, опираясь на уже существующую клиентскую базу малых предприятий, и достичь существенного рыночного присутствия в 2008 году.
• Наилучшим образом управлять рисками в сравнении с конкурентами по операциям в сегменте физических лиц и одновременно разработать систему оценки риска для предприятий.
• Удержать клиента через продажу ему максимально возможного числа продуктов и стать для клиента главным/единственным банком.
• Формировать мультипродуктовые предложения (пакеты продуктов) и инновационные продукты/услуги.
• Максимально использовать достижения, опыт и сильные стороны группы, максимизировать эффективность на основе бизнес-процессов, и достичь стоимостного и качественного преимущества, используя систему общих с группой систем, служб и функций.

    Нужно отметить, что при указании стратегических целей важно их конкретизировать. Таким образом, шаг за шагом по результатам стратегической оценки формулируется стратегия банка, которая является основой для принятия ключевых управленческих решений в отношении рынков, продуктов, уровня риска и организационной структуры.

    При этом акцент делается на следующие три основных параметра: продуктовый, временной и сегментный. Как уже отмечалось, банк не может развиваться на всех направлениях деятельности одновременно. По каждому направлению с учетом указанных параметров акционеры и правление банка должны решить, какие продукты, в какой последовательности и каким клиентским сегментам банк будет предлагать.

    Помимо перечисленного необходимо принять решение, за счет каких источников банк будет развиваться, т.е. нацеленность на внутренний (реинвестирование прибыли, дополнительные взносы существующих участников) или внешний рост (приобретение других структур, поглощение). Агрессивная стратегия, как правило, сопровождается необходимостью внешнего роста. Если подробнее остановиться на стратегиях, характерных для банков, расширяющих свое присутствие в банковском секторе стран Центральной и Восточной Европы, то можно выделить четыре основных типа. Первый — это стратегия занятия ниши, присущая либо мелким банкам, либо банкам, которые только начинают свою деятельность на рынке. Например, международная банковская группа может приобрести небольшой банк в стране, где она собирается разворачивать деятельность, с тем чтобы первоначально познакомиться с рынком и обозначить свое присутствие в регионе. Второй вид стратегии — стратегия фокусирования, когда банк присутствует всего на нескольких рыночных сегментах, но доля его на этих сегментах достаточно высока, он является лидером. Данная стратегия характерна для многих банков, активно работающих на рынке ритейла. Третий тип стратегии — стратегия присутствия. Вместо высокой доли рынка в одной стране банк предпочитает иметь более низкие доли рынка, но при этом в нескольких странах, тем самым, диверсифицируя активы. Данная стратегия, как правило, реализуется через создание в стране нового банка или приобретение уже существующего. Впоследствии стратегия присутствия и стратегия фокусирования могут постепенно перерасти в стратегию проникновения (четвертый тип) — когда банк захватывает существенную долю рынка на определенном сегменте в нескольких странах

    Далее осуществляется конкретизация разработанной стратегии банка и ее увязка с объемами и характеристиками операций. Центральным моментом этапа является разработка бизнес-плана, который формируется на срок 3—5 лет. Для достижения поставленных целей по каждому и i основных блоков (структура банка, информационные технологии, процессы, персонал и продукты) разрабатываются достаточно конкретные планы. Для демонстрирации необходимой глубины подхода к формированию плана приведем минимальный круг вопросов, который должен быть раскрыт в каждом из блоков:

• Структура: организационная структура банка, система управления, действующие комитеты, процесс принятия решений, организационные принципы, принципы делегирования полномочий.
• IT: информационная сеть, программное обеспечение и средства (software), техническое обеспечение (hardware), инфраструктура.
• Процессы: описание основных процессов банка, включая организацию продаж, производство продуктов/услуг, послепродажное обслуживание, систему документооборота.
• Персонал: подбор персонала, его развитие, обучение (тренинг, коучинг), система оценки персонала, управление текучестью кадров, система оплаты труда, система увольнения.
• Продукты: описание продукта, целевого сегмента, канаты продаж, ценовая политика, кросс-продажи, пакеты продуктов/услуг.

   На следующем шаге нужно оценить, как реализация запланированного отразится на финансовой отчетности банка. С этой целью формируется прогнозный баланс и отчет о прибылях и убытках, рассчитывается чистый банковский доход, операционные расходы, необходимые инвестиции, ресурсы и т.д. Крайне важно, чтобы все планы, включая прогноз финансовой отчетности, опирались на количественные данные, такие, как, например:

• планирование открытия отделений/точек продаж;
• количество операций/ проданных продуктов:
• количество клиентов;
• планирование персонала:
• стоимость продуктов/услуг;
• доходность/эффективность операций;
• стоимость финансирования и т.д.

     На данном этапе также оцениваются основные показатели деятельности¹. Основные показатели деятельности подразделяются на три группы: финансовые, коммерческие и продуктивности. Примером финансовых показателей могут служить достаточность капитала, темпы роста прибыли, рентабельность капитала, доходность активов, отношение операционных доходов к расходам и прочее, т.е. все показатели, проистекающие из баланса и отчета о прибылях и убытках. Коммерческие показатели — доля рынка, анализ и сегментация клиентов. И, наконец, показатели продуктивности связаны с производительностью персонала и эффективностью операций — количество счетов/клиентов в отделении, доходы на одного сотрудника, активы/пассивы на одного сотрудника и прочее.

     Основной инструмент реализации стратегии развития — это бюджет банка, который формируется на срок 1 год. Бюджет не ограничивается планом расходов, его основные составляющие:

♦ цели в разрезе подразделений/бизнес-направлений: основные инициативы (проекты), цели по продажам, цели по эффективности;

♦ детальный коммерческий план: маркетинг, производство/операции, информационные технологии, персонал, поддержка продаж:

♦ финансовый прогноз: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, финансирование.

      Для эффективного исполнения и контроля бюджета цели должны иметь количественную оценку. Детальный коммерческий план - это один из наиболее важных документов, который должен включать:

• план для каждого бизнес-направления и для каждого продукта (клиентская база, предложение, ценовая политика, модель распределения, основные инициативы/проекты, модель формирования прибыли и расходов, инвестиционная модель); 
• макро- и микроэкономическую диагностику (рынок, конкуренты, позиционирование и т.д.);
• выбор целевого сегмента и способ адресации к этому сегменту (это может быть наружная реклама, телевизионная реклама, реклама на радио, почтовая рассылка, телефон, презентации и т.д.);
• план маркетинговых/рекламных мероприятий (включая содержание, календарь, целевой сегмент, расходы, ожидаемый эффект/прибыль);
• план запуска новых продуктов и проектов;
• план тренинга консультантов по продажам;
• организацию сети продаж (виды отделений, спектр оказываемых продуктов, состав отделений, описание обязанностей сотрудников и т.д.);
• правила кросс-продаж, основанные на анализе внутренних баз данных;
• систему отчетности и контроль исполнения

      Для реализации стратегии перед всеми подразделениями должны быть поставлены конкретные задачи, и назначены ответственные лица, которые отвечали бы за реализацию программ, за ведение отдельных видов бизнеса и выполнение необходимых действий, предусмотренных планами. 

   3. Конкретизация маркетинговой составляющей деятельности банка

   3.1. Оценка предложения

   Под предложением мы будем понимать все продукты, которые предлагает банк своим клиентам, их подробное описание, ценовую политику, продвижение, организацию продаж и рекламную политику. Поэтому при оценке предложения важно рассмотреть и учесть следующий круг вопросов (табл. 3):

• Наличие у банка детализированной маркетинговой стратегии/плана по продажам. Соответствие плана продаж обшей стратегии банка. Наличие планов по продвижению продуктов.
• Регулярный пересмотр пакетов существующих продуктов.
• Наличие формализованных процедур и планов действий по разработке продуктов, включая ответственных лиц по направлениям: технические аспекты, установление целей по продажам, определение целевых групп, определение методов распределения/каналов сбыта, подбор наиболее подходящих точек продаж, установление цены продукта. Необходимо, чтобы в этом процессе участвовали как специалисты по продажам, так и специалисты по информационным технологиям.
• Наличие специфической организационной структуры, отвечающей за организацию продаж. Отвечает ли эта структура за координацию продаж всех продуктов по всему банку? Формирует ли отчеты по продажам по всему банку в различных разрезах? Отвечает ли данное подразделение за продвижение, продажи и послепродажное обслуживание?
• Наличие менеджеров по продажам, чья основная цель — работать непосредственно с клиентами и предлагать клиентам весь спектр продуктов банка.
• Стимуляция продаж не только через менеджеров по продажам, но и через любые другие контакты клиента с банком.
• Наличие кадровой политики по поддержке в банке функции продаж. Существуют ли инструкции с описанием всех качеств, которыми должен обладать сотрудник—специалист по продажам? Организуются ли тренинги по продажам?
• Наличие системы вознаграждения, которая стимулировала бы специалиста по продажам осуществлять как можно больше продаж.
• Наличие централизованной базы данных, содержащей информацию по всем продуктам, включая подробное описание продукта, описание целевого сегмента, для которого разрабатывался продукт (какие клиенты наиболее вероятные покупатели), насколько прибылен данный продукт для банка, как необходимо продавать продукт.
• Наличие брошюр и прочих рекламных материалов, которые призваны помочь в продаже продуктов. Как они доставляются клиенту (по почте, доступны в точках продаж, предоставляются клиенту при персональном контакте)? Включают ли эти материалы описание всех преимуществ для клиента?
• Наличие рекламной программы с четко установленными целями. Есть ли в банке профессиональный эксперт по рекламе? Направлена ли реклама на целевую аудиторию? Обрабатываются ли результаты рекламной кампании (эффективность рекламы, результаты и их измеримость). Существует ли бюджет на рекламу?
• Наличие соответствующего программного обеспечения позволяющего анализировать продажи/результаты продаж.