Банковский маркетинг

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому и рыночному положению. Система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства  в подавляющей своей части связана с затратами или потерями. При этом уровень лих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет

достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или 

предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

• Реалистичность: точность анализа и расчетов перспектив, ожидающих кредитные организации при выборе того или иного варианта развития;
• Полная  реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности, используя:

1. системность, глобальное мышление: взгляд на проблему с позиции системы более высокого уровня (большей системы), с определением цели и функций предприятия и способов его взаимодействия с окружающей средой;

2. комплексность: мероприятия маркетинга должны охватывать все этапы функционирования предприятия. Антикризисным маркетингом, по сути, должны заниматься все работники кредитных организаций;
3. многовариантность: в результате осуществления антикризисного маркетинга должно предлагаться более одною варианта развития кредитных организаций;
4. перспективность: антикризисный маркетинг должен не только давать возможность краткосрочною улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущею развития;
5. стратегическое мышление: антикризисные меры должны учитывать стратегические пели и концепцию кредитных организаций.

       Попадание в кризисную фазу объективно, независимо от воли руководителей кредитных организаций заставляет применять антикризисные методы управления. Антикризисное поведение кредитных организаций зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики.

       Антикризисный маркетинг, а также комплекс мероприятий в его рамках направлен главным образом на решение краткосреднесрочных задач для наиболее эффективного противостояния неблагоприятным внешним и внутренним факторам. При этом конкретные меры, принимаемые в рамках программ антикризисного маркетинга, зависят только от конкретной ситуации, специфики деятельности компании, а также от ее бизнес политики. 

         2. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА

       Банковский рынок Центральной и Восточной Европы сейчас относится к наиболее динамично развивающимся рынкам. При этом наиболее высокие темпы роста, как по прибыльности, так и по объему операций, приходятся на ритейл банкинг, который остается одним из наиболее перспективных сегментов. Привлекательность рынка сопровождается высокой конкуренцией в первую очередь со стороны крупных международных банковских групп, которые целенаправленно расширяют свое присутствие в регионе, в том числе и в России. Текущая ситуация бросает серьезный вызов инвесторам, банковским руководителям и менеджерам. Вопросы, связанные с эффективным управлением банком и его стратегическим развитием, становятся все более актуальными. В существующих условиях, когда банкам все сложнее становится удерживать долю рынка и своих текущих клиентов, проведение маркетингового анализа деятельности банка является крайне необходимым.

       2.1 Стратегическая перспектива развития банка

       2.1.1. Выбор бизнес направлений

       Крайне важно сразу отметить, что проведение стратегической оценки, равно как и разработка стратегии, не могут осуществляться вообще, т.е. сразу на всех рынках и по всем направлениям. Обо всем — это значит ни о чем. Кроме того, средний коммерческий банк по ряду вполне объективных причин (слабая капитальная база и отсутствие необходимых источников финансирования, подбор и обучение персонала и тому подобное) не может охватить все направления бизнеса одновременно. Отдельные крупные банки, международные банковские группы могут быть представлены на всех финансовых рынках, среднему или мелкому банку, так или иначе, приходится делать выбор. Это может быть ритейл банкинг, обслуживание средних корпоративных клиентов и/или управление активами. Далее, выбрав основные направления развития, надо выбрать целевые сегменты, которые банк предполагает обслуживать. Например, если это ритейл банкинг, то необходимо принять решение — для банка основным направлением является обслуживание физических лиц или сегмент малого бизнеса также является целевым и выделяется в отдельное бизнес-направление? Даже при выборе нескольких бизнес-направлений необходимо установить их приоритетность и последовательность развития или выхода на новые рынки.

       Выбор определенных рыночных сегментов не только необходимость, но и залог дальнейшего успешного развития. Большинство мелких и средних банков являются универсальными финансовыми институтами. Но как показывает тенденция последних лет развития банковской системы Центральной и Восточной Европы, наиболее прибыльными и динамично развивающимися (после международных банковских групп, которые вошли в рынок) являются средние по размеру банки, которые сфокусировали свое развитие на нескольких конкретных рыночных сегментах. В то время как банки, которые продолжали оказывать широкий спектр услуг разнообразным клиентским сегментам, не имели возможности достичь той необходимой критической массы, когда бизнес становится прибыльным. И если при текущем быстро развивающемся рынке они не определятся в ближайшее время в своей стратегии, то последующее снижение маржи и высокая конкуренция приведут не только к сокращению прибыли, но и к потере доли рынка и значительной части клиентской базы.

       Суммируя вышеизложенное, на первом этапе, еще до того как проводить стратегическую оценку и разрабатывать стратегию, необходимо ответить на один простой вопрос — на каких рынках банк будет функционировать, и какие направления деятельности развивать? Весь наш последующий анализ и глубина опенки будут зависеть от выбранных банком направлений деятельностей — бизнес-направлений.

       2.1.2. Анализ перспектив развития банка

       Стратегическая оценка банка предполагает проведение комплексного анализа перспектив развития банка на выбранных бизнес-направлениях. Результатом проведения стратегической оценки банка должно быть ясное представление банка о том, кто мы есть сейчас и кем мы хотим стать в будущем.

       Направлениями проведения стратегической оценки являются: макроэкономический анализ и анализ законодательной среды, анализ внешнего рынка и конкурентов, анализ продаж и клиентской базы, оппозиционирование банка на рынке и SWOT-анализ. Охарактеризуем кратко каждое из направлений.

       Микроэкономический анализ и анализ законодательной среды. В данной статье он учитывает такие показатели, как: прирост ВВП, состояние золотовалютных резервов, состояние платежного баланса, динамика внешнего и внутреннего долга, пены на нефть, темпы роста денежной массы, уровень инфляции, уровень доходов населения, уровень процентных ставок и т.д. Все эти факторы оказывают непосредственное влияние на перспективы развития финансовых рынков и банковской системы и, в конечном счете, самого банка. В зависимости от масштаба банка важно знание ситуации, складывающейся как в регионе, где функционирует банк, гак и в целом по стране. При выходе банка на международные рынки соответственно требуется анализ той страны, где банк планирует разворачивать свою деятельность. Набор анализируемых факторов будет также зависеть от выбранных банком направлений деятельности. По результатам анализа необходимо определить потребности экономики в соответствующих продуктах и услугах, выявить наиболее перспективные и динамично развивающиеся сегменты, в которых функционируют наиболее интересные для банка клиенты.

       Анализ законодательной среды включает законы РФ, нормативные документы ЦБ РФ, нормативные документы других регулирующих органов, касающиеся особенностей региона, а также законодательство, связанное с определенным направлением деятельности.

       Анализ внешнего рынка не только сводится к выявлению и оценке воздействия внешних факторов на развитие банка, но также требует оценки перспектив развития рынка, на котором банк проводит или планирует проводить свои операции, в разрезе существующих и новых продуктов. По результатам анализа необходимо определить, какие продукты и услуги наиболее востребованы на данном сегменте, оценить объем рынка и динамику спроса, темпы роста и стабильность рынка.

       Анализ конкурентов является сложной задачей, в первую очередь в связи с трудностями сбора необходимых данных. При анализе конкурентов, как правило, используется инструмент бенчмаркинга. Для определенного бизнес-направления выделяются основные конкуренты, т.е. банки, которые держат долю рынка, за которую придется с ними бороться, имеют четкую стратегию в отношении клиентов. Далее они распределяются по группам:

• банки, работающие с мелкими клиентами (массовые продажи);
• банки, ориентирующиеся на мелких и средних клиентов (т.е. портфель продаж таких банков довольно хорошо сбалансирован);
• банки, обслуживающие средних и крупных клиентов.

       Отметим, что это деление условно и будет зависеть от бизнес-направления. Далее по выбранным конкурентам анализируется: бизнес-модель, модель распределения продукта, организация продаж, ценовая политика и в заключении проводится оценка конкурентных преимуществ. Детальный и качественный анализ конкурентов позволит более четко и грамотно определиться самому банку в отношении разрабатываемой стратегии.

       Анализ продаж и клиентской базы. Данный раздел включает количественный и качественный анализ банка на рынке. Существующая клиентская база банка и динамика ее изменения, динамика числа клиентов по продуктам, количество продуктов на клиента, количество и объемы проданных продуктов, их качество. Анализ начинается с профилирования клиентов, т.е. сбора как можно более широкого набора данных о каждом клиенте. Анализ профиля клиента производится для каждой группы клиентов и структурируется вокруг персональных данных и связанных с клиентом сторон, финансовых потребностей, кредитной истории, профиля риска, поведенческой категории. Профили клиентов, информация менеджеров по контактам с клиентами должны быть интегрированы с историей операций каждого клиента.

       При анализе продаж весьма важным является анализ отношений с клиентами. Только анализируя отношения с клиентами, можно понять их поведение и стимулы, с тем, чтобы более четко прогнозировать и моделировать их поведение и удовлетворить их потребности в будущем. Клиенты должны чувствовать, что предложение банка отвечает их потребностям, в противном случае взаимоотношения банка и клиентов не продлятся долго и результат таких отношений, учитывая затраты на разработку и продвижение продукта, принесет банку существенные убытки.

       Частью анализа является также выявление активных клиентов и их сегментация. Анализ продаж в разрезе основных клиенских сегментов снизит риск того, что продукты/услуги будут адресованы не тем клиентским сегментам. Как минимум, необходимо отслеживать такие показатели, как:

• активность счета от момента открытия счета погодично;
• анализ активности счетов по количеству операций в месяц (5 категорий);
• анализ величины остатков (15 категорий);
• анализ активности счетов по регулярности потока (10 категорий).

       Для анализа активности клиента клиенты могут быть поделены изначально на следующие три основные группы: бездействующие клиенты (т.е. клиенты, не проводящие в настоящее время операции с банком): пассивные клиенты и активные клиенты. В основе этого первоначального деления должны быть выбраны критерии, характеризующие активность клиента. Основные принципы при определении активности следующие:

• активность рассчитывается на основании количества транзакций и использования продуктов;
• активность клиента, не связанная с проведением транзакций (например, запрос информации, жалобы, проверка баланса и т.д., автоматические транзакции (начисление процентов на остаток) исключаются из расчета);
• центральным объектом выступает активный клиент (а не активный счет, активная кредитная карта и прочее).

       Каждый банк может выделять различное количество типов банковской активности. В таблице 1 выделено 7 их типов, а таблица 2 дает основные критерии для каждого типа активности. 

Таблица 1 - Типы активности клиента