Антикризисный маркетинг

Необходимо также  отметить, что для полноценного функционирования организации, крайне важным является наличие  в ней стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании.Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение  сферы бизнеса и разработка  назначения фирмы. 

2.Трансформация  назначения фирмы в частные  долговременные и краткосрочные  цели деятельности.

3.Определение  стратегии достижения целей деятельности.

4.Разработка и  реализация стратегии. 

5.Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение  корректирующих воздействий. 

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента  включают определение назначения, главных  целей организации, анализ внешней  и внутренней сред организации, выбор  стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ)и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

К субъектам стратегического  менеджмента относят как внутренних (менеджеров, руководителей,совет директоров, акционеров, наемных работников), так и внешних субъектов(потребителей, поставщиков, правительство, профсоюзы, конкуренты, общество). В качестве основного субъекта выделяется менеджер компании, роль которого становится ключевой при принятии решения.

Центральным моментом роли менеджера в управлении является понимание им своей общей компетенции. Ясно, что общая компетенция менеджера  не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции, безусловно,связаны друг с другом. Менеджер должен обладать той суммой знаний из частных компетенций, которая позволяет принимать ему оперативные и стратегические решения, т.е. знать основы взаимозависимости частных компетенций, их значимость в бизнес-процессе, ключевые ресурсные ограничения и риски, связанные с ними[10,стр. 74-76].

Таким образом, можно  сделать вывод о том, что стратегия  – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации. Определение  сферы бизнеса, целеполагание,определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Стратегия СЗХ  одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Сутью стратегии  в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса  на рынке.Отличие сильной стратегии от посредственной - обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Основными элементами стратегии являются:

– действия по изменению  условий в отрасли и во внешней  среде (подход к вертикальной интеграции и созданию);

– действия по достижению конкурентных преимуществ (базовый  конкурентный подход, возможность определения  цен, маркетинговой ниши, уровня дифференциации);

– оперативные  действия по усилению конкурентных позиций  и улучшению деятельности (ключевые функциональные стратегии в производстве, маркетинге, НИОКР, финансовом управлении, кадровом потенциале)[9, стр. 81-84].

Для диверсифицированной  компании ее стратегия должна дать больше, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных  отраслях и улучшению менеджмента  каждой СЗХ и всего комплекса.

Среди первичных  факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют внутренние и внешние факторы (см. таблицу 1).

Таблица 1

Внешние и внутренние факторы

Внешние факторы	Внутренние факторы
1. Социальные, политические, общественные условия и законодательство	Сильные и слабые стороны  компании, конкурентная рыночная позиция
2. Привлекательность отрасли,  конкурентные условия	Персональные амбиции, философия  бизнеса, этические принципы
3. Возможности и опасности  для компании и др.	Стоимость акций и культура компании и др.

 

Взаимодействие  факторов обычно носит комплексный  характер и имеет специфические  отличия для отрасли и компании.

Внешние и внутренние факторы должны учитываться и  по существу определять стратегию:позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию,оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

1.3 Классификация маркетинговых  стратегий

В отечественной  и зарубежной теории существует целый  ряд классификаций маркетинговых  стратегий. В данной работе рассматривается  отечественная классификация маркетинговых  стратегий роста с акцентом на изменения продукта или рынка  сбыта. За основу взята классификация,разработанная профессором О. Виханским [4, стр. 65].

Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста,т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

К стратегиям первой группы относятся:

1. Стратегия усиления  позиции на рынке. В данном  случае предприятие делает все,  чтобы с конкретным продуктом  на данном рынке завоевать  лучшие позиции. Для ее реализации  требуются большие маркетинговые  усилия. При этом допускается  осуществление «горизонтальной  интеграции», при которой предприятие  пытается установить контроль  над своими конкурентами;

2. Стратегия развития  рынка. Она заключается в поиске  новых рынков для уже производимого  продукта;

3. Стратегия развития  продукта. Предполагает решение  задачи роста за счет производства  нового продукта и его реализации  на уже освоенном ею рынке.

Ко второй группе стратегий роста относятся стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации  есть сильный бизнес, но она не может  использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный  рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.

1. Стратегия обратной  вертикальной интеграции. Она направлена  на рост предприятия за счет  приобретения либо усиления контроля  над поставщиками, а также за  счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. Стратегия вперед  идущей вертикальной интеграции. Выражается в росте фирмы за  счет приобретения либо усиления  влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда  посреднические услуги очень  расширяются или когда фирма  не может найти посредников  с качественным уровнем работы;

3. Стратегии диверсифицированного роста. Она реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

- Стратегия центрированной  диверсификации, базирующаяся на  поиске и использовании заключенных  в имеющемся бизнесе дополнительных  возможностей для производства  новых продуктов. При этом существующие  производства остаются в центре  бизнеса.А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы.

- Стратегия горизонтальной  диверсификации предполагает поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии,отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов,которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта,то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту.Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта.

- Стратегия конгломератной  диверсификации состоит в том,  что предприятие расширяется  за счет производства новых  продуктов, технологически не  связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров),сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. Стратегии сокращения. Реализуются тогда, когда организация  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста. Это делается в связи  с необходимостью повышения эффективности,  когда наблюдаются спады или  кардинальные изменения в экономике,  например структурная перестройка.  Реализация данных стратегий  часто проходит болезненно. Однако  необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегии развития  фирмы, как и стратегии роста.  При определенных обстоятельствах  их невозможно избежать, так как  это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

1) Стратегия ликвидации  представляет собой предельный  случай стратегии сокращения  и осуществляется тогда, когда  фирма не может вести дальнейший  бизнес;

2) Стратегия«сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3) Стратегия сокращения  заключается в том, что организация  закрывает или продает одно  из своих подразделений или  бизнесов для того, чтобы осуществить  долгосрочное изменение видения  границ основного бизнеса. Часто  эта стратегия реализуется диверсифицированными  фирмами, если одно из производств  не сочетается с другими.Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4)Стратегия сокращения  расходов, основной идеей которой  является поиск возможностей  уменьшения издержек и проведения  мероприятий по сокращению затрат.Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию[8, стр. 97-98].

Таким образом, маркетинговая  стратегия является важной составляющей системы антикризисных мер по преодолению несостоятельности  организации. Механизм реализации такой  стратегии включает следующие методы и приемы, инструменты и технологии:

-регулирование  объёмов производства в соответствии  с емкостью рыночной ниши,посегментную дифференциацию товара;

- сертификацию  качества и рыночное позиционирование  предлагаемых на рынок товаров;

- снижение издержек  за счет исключения посредников;

- организацию  прямых контрактов с поставщиками;

- реализацию методики  функционально-стоимостного анализа  и др.

С учетом изложенных методических подходов обоснованы 3 варианта маркетинговых стратегий: расширение рынка, удержание позиций, отстаивание  своей доли рынка(см. таблицу 2).

Таблица2

Варианты антикризисной  стратегии маркетинга

Возможные стратегии	Маркетинговые инструменты
	Товаропотоки	Затраты на маркетинг	Цены	Продвижение
Расширение рынка сбыта, выход предприятия на новые сегменты рынка. Рост или сохранение рыночной доли за счет новых рынков сбыта.	Средней интенсивности, с  тенденцией к росту	Высокие	Гибкие	Агрессивное
Утверждение предприятия  на освоенных рынках, удержание позиций. Рост или сохранение рыночной доли за счет старых рынков сбыта.	Интенсивные	Средние	Высокие или средние	Устойчивое, постоянное давление на рынок
Отстаивание рыночной ниши, защита от конкурентов. Сохранение или  минимизация потери рыночной доли.	Средней интенсивности	Невысокие	Средние или низкие	Пассивное