Антикризисный маркетинг

Конкурентоспособность издания зависит от его качества, полезного эффекта использования  и цены. Чем лучше содержание издания, выше его полезный эффект и ниже цена, тем выше реальная возможность  его реализации. Сопоставление этих показателей с аналогичными показателями других товаров дает представление  об уровне конкурентоспособности издания.

1). Ценовая конкурентоспособность  изданий «IMSM» – это соотношение  уровня цены с ценами аналогичной  продукции основных конкурентов.

2). Уровень качества  издания – важнейшая характеристика  с точки зрения специфики конкурентоспособности  на рынке периодической печати.

3). Полезный эффект  использования – отдача использованной  продукции. Этот интегрированный  показатель определяется как  система используемых в конкретных  условиях частных показателей  удовлетворения конкретной потребности.  Отсутствие высокой оценки уровня  присутствия данного показателя  в продукции ИД «IMSM» может  привести к потере части аудитории.  Для современного читателя важным  является не только качественная  составляющая статей издания,  а также их актуальность и  возможность применения полученных  знаний в действительности.

Жесткие условия  конкуренции вынуждают компанию «IMSM» постоянно контролировать положение  своей продукции на рынке. Реализация мер по совершенствованию производимой продукции, поиску новых каналов  сбыта называется конкурентоспособностью товара.

Конкурентоспособность товара во многом определяет конкурентоспособность  самого предприятия, однако между этими  понятиями имеются отличия. Конкурентоспособность  организации отражает его отличия  от соперничающих фирм. Конкурентоспособность  продукции отражает степень удовлетворения общественных потребностей, а, значит, определяет возможность коммерчески  выгодного сбыта. Управление конкурентоспособностью товара необходимо осуществлять непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, для того чтобы лидирующие позиции  товаров были опережающими и достаточно долговременными. Важнейшей функцией управления конкурентоспособностью товаров  является контроль продвижения товаров  на рынке[26].

Таким образом, показатель конкурентоспособности продукции  отражает практически все стороны  жизни предприятия, его конкурентоспособность.

Матрица«Бостонской Консалтинговой Группы» позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить,во–первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во–вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они,стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии на масштабах производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица БКГ основывается на том, что каждый вид продукции находится на определенной стадии жизненного цикла товара и выделяет такие четыре типа подразделений как: «дойные коровы», «трудные дети»,«звезды», «собаки». БКГ является наиболее подходящим способом стратегического планирования на Российских предприятиях.

Составим матрицу  БКГ для трёх видов продукции  ИД «IMSM», находящихся на различных  стадиях жизненного цикла товара и имеющих наилучшую динамику продаж. В таблице 13 представлены объёмы продаж и доли рынков, занимаемые основными  видами продукции ИД «IMSM». На основе этих данных построена матрица БКГ (см. рисунок 9) и распредел.

Таблица13

Динамика продаж изданий ИД «IMSM»

 

Стратегическая бизнес-единица	Объем продаж (в месяц)	Темпы роста рынка	Доля рынка
1. Ежемесячные издания  («Cosmopolitan»)	865000	10,86%	9
2. Ежедневные издания (газета  «Ведомости» + все приложения)	141000	18,2%	7,3
3. Интернет-проекты	Более 50000	15,3%	0,7

Рис. 9. Матрица  «БКГ» по трем основным видам изданий  ИД «IMSM»

 

Левый верхний (Звезды) - перспективные бизнес-единицы, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке. Для ИД «IMSM»это ежедневные издания (газета Ведомости + все приложения), которые занимают одно из лидирующих положений в развивающейся отрасли. Основная цель –поддержать отличительное преимущество компании в условиях растущей конкуренции.«Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большого объема рекламы, изменения продукции и/или более обширного распределения. По мере того как развитие отрасли замедляется,«звезда» превращается в «дойную корову».

Левый нижний (Дойные коровы) - источник стабильных доходов, не имеющий,однако, больших перспектив. Основная стратегия для этих бизнес-единиц -сохранение существующего уровня. Для ИД «IMSM» это ежемесячные издания (Cosmopolitan), которое занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

Правый верхний (Трудные дети) - как правило, требуют  значительных затрат для увеличения доли рынка, перспективные бизнес-единицы с высокой степенью неопределенности. Для ИД «IMSM» это Интернет-проекты, незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают издания конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства.Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

Правый нижний (Собаки) - направления, которые не приносят высоких доходов и не имеют  текущих перспектив. Таких бизнес-единиц не должно быть много.Также, это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке,ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д.Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. У ИД IMSMна сегодняшний момент таких товаров нет.

Как видно из матрицы  БКГ, интернет-проекты ИД «IMSM»наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка.

Еженедельные  и ежедневные издания не имеют  хороших конкурентных позиций, но находятся  на перспективных быстроразвивающихся  рынках,и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка.

В качестве основных конкурентов Издательского дома «IMSM» рассматриваются ИД«Hachette Fillipacchi Presse» и ИД «Burda». Конкуренция с этими компаниями происходит, прежде всего, по следующим критериям: цена,ассортимент, а также борьба за клиентов, размещающих рекламу. Исходя из этих критериев, можно оценивать положение ИД «IMSM» как неудовлетворительное в связи со сложившимся рынком прочной конкуренции, которые требуют постоянного развития своей рыночной ниши. Появление новых конкурентов для ИД «IMSM» скорее всего не вызовет кардинальных изменений в рыночной позиции, так как сама по себе конъюнктура рынка предполагает высокие входные барьеры для новичков, сложность в продвижении изданий, требующая значительных затрат ресурсов[15, стр. 67-71].

Таблица 14

Оценка основных конкурентов  ИД «IMSM»

№ п/п	Показатели конкурентоспособности	ИД «IMSM»	Конкуренты
			ИД «HFP»	ИД «Burda»
1	2	3	4	5
	Товар
1	Качество	5	5	4
2	Наличие торговой марки	4	3	4
3	Уникальность	3	4	4
4	Обеспеченность сырьем	4	5	4
5	Сроки исполнения заказа	5	4	5
6	Ассортимент	5	5	5
	Всего:	26	26	26
	Цена
1	Исходная (1-высокая, 5-низкая)	2	4	5
4	Условия оплаты	3	4	4
	Всего:	5	8	9

 

Продолжение таблицы 14

 

1	2	3	4	5
	Каналы сбыта
1	Формы сбыта:
	- прямые продажи	0	1	0
	- оптовые посредники	4	4	2
2	Степень охвата рынка	4	5	5
	Всего:	8	10	7
	Продвижение товара на рынке
1	Реклама:	3	4	2
3	Персонал	3	4	4
4	Литература (медиакит)	3	4	1
5	Продвижение товара по каналам  торговли	2	1	0
6	Представленность в интернете	4	4	2
	Всего:	15	17	9
	Итого:	54	61	51

 

В таблице 5 баллов – высокая оценка, 1- низкая оценка

 

Конкурентоспособность ИД «IMSM» существенно снижается. Проанализировав  факторы конкурентоспособности, можно  сделать вывод,что для разработки стратегии компании, нужно рассмотреть такие показатели как:продвижение товара по каналам торговли. Конкурентоспособность «IMSM» падает по таким показателям как: степень охвата рынка,сбыт и продвижение товара на рынке, ИД «HFP» опережает по таким показателям как: обеспеченность сырьем, сроки исполнения заказа,персонал, условия оплаты. На данном этапе, а именно бурном росте основными конкурентными преимуществами ИД «IMSM» являются:

· широкий ассортимент;

· гибкая ценовая  политика;

· качество продукции;

· поставка «точно вовремя»;

· сотрудничество с крупнейшими иностранными клиентами  – Studio Bernardini (Италия); Betro Holding (Германия);

· эксклюзивные специализированные издания, отличающие компанию на рынке  периодических изданий («Yoga Journal», «Harvard Business Review» и др.).

При оценке конкурентов  в качестве этапа выступает определение  их сильных и слабых сторон на основе использования следующих критериев: степень рыночного охвата, удовлетворенность  потребителей, достигнутые результаты, текущие возможности.

По степени  рыночного охвата компания «IMSM»заняла достаточно большую рыночную нишу, но его основные конкуренты работают в это время с наиболее прибыльными товарами, четко реализуют поставленные цели,направленные на основной спрос потребителей. Удовлетворенность потребителей –это оценка степени удовлетворения потребителей товарами, предлагаемыми конкурентами. Таким образом, удовлетворенность потребителей у основного конкурента ИД «HFP» находится на достаточно высоком уровне, по сравнению с «IMSM», т.к. у него шире ассортимент по подгруппам ежемесячных изданий, поэтому в основе маркетинговой антикризисной стратегии будет лежать предпочтения покупателей на данный период[10,стр. 94].

Для оценки основных конкурентов необходимо рассмотреть  ключевые факторы успеха в конкуренции (см. таблицу 15).

Таблица 15

Основные факторы успеха в конкуренции ИД «IMSM»

Тип фактор	Содержание
Технологические	Присутствует опыт проведения научных исследовании; возможности инновации производственного процесса; особые знания и опыт в данной технологии
Производственные	Низкие издержки производства (достигаемые за счет кривой опыта) периодических изданий; качество производства на высоком уровне; наличие квалифицированной  рабочей силы; быстрая реакция  на потребности покупателей.
Распределение	Развитая сеть дистрибьюторов; низкие затраты на распределение; быстрая  доставка.
Маркетинг	Недостаток хорошо обученного персонала; наличие технической  поддержки; качественное выполнение заказов; широкий товарный ассортимент; привлекательная  обложка
Опыт, квалификация	Контроль качества ноу-хау; специальные знания в дизайне; знания в конкретной технологии; способность  проведения эффективной рекламы;
Возможности организации	Эффективная информационная система; быстрая адаптация к  изменениям рыночных условий;
Другие типы факторов	Благоприятный имидж/репутация  у читателей; общие низкие издержки; наличие финансовых ресурсов.

 

Текущие возможности  – это оценка сильных и слабых сторон конкурентов,которая складывается из результатов трех предыдущих оценочных процедур (см.таблицу 16).

Таблица 16

Анализ сильных и  слабых сторон конкурентов ИД «IMSM»

Показатели конкуренции	ИД «IMSM»	Основные конкуренты
		ИД «HFP»	ИД «Burda»
1	2	3	4
Маркетинговая позиция	Слабая	Сильная	Общепризнанная
Основная тенденция маркетинговой  позиции	Устойчивая	Высокая	Устойчивая

Продолжение таблицы 16

1	2	3	4
Прибыльность	Средняя	Высокая	Средняя
Самофинансирование	Средняя	Средняя	(неизвестно)
Технологическая возможность	Сильная	Сильная	Средняя
Ассортимент	Широкий	Широкий	Широкий
Оценка уровня издержек	Удовлетворительная	Средняя	Удовлетворительная
Качество	Хорошее	Хорошее	Высокое
Разработка товара	Средняя	Хорошая	Средняя