Анализ маркетинговой деятельности и путей ее совершенствования

Так, в 1981 г. фирма IBM начала атаку на компьютерном рынке, приступив к выпуску своих персональных компьютеров. Примененные при этом средства маркетинга, в частности реклама, существенно превосходили средства фирм Apple, Commodore и Tandy, доминировавших на этом рынке. Спустя два года лидером стала IBM [ 11, с. 34].

Фланговая атака предусматривает  борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо  защищен. Она может быть направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующее предприятие представлено, не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» — атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали многочисленные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей. Очевидно, что фланговая атака эффективнее, чем фронтальное наступление. Причем, эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер: принятие пониженной цены для него означает очень большие потери. Предприятие, бросающее вызов, потеряет значительно меньше, особенно если оно невелико.

Непрямые атаки могут принимать  различные формы. По аналогии с военной стратегией исследователи [17,с. 67] выделяют стратегии обхода, окружения, партизанской войны.

Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. М. Портер предлагает использовать для такой оценки следующие критерии:

• уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим?
• провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?
• эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их?

Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен противодействовать.

«Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми более мощными рыночными соперниками.

Подобное поведение вовсе не означает, что у компании не может  быть конкурентной стратегии. Напротив, при владении малой долей рынка  такие предприятия зачастую способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты. Выделяют четыре общих стратегии, которых придерживаются последователи [18,с. 98].

«Подражатель» дублирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до изменения марочного названия, «паразитируя» на инвестициях лидера.

«Имитатор» частично копирует лидера, сохраняя различия в ценах, упаковке, рекламе и т.п.

«Приспособленец» видоизменяет или улучшает продукцию лидера, стремясь уклониться от прямого столкновения, и, как правило, выступает на других рынках.

«Специалист» интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Для того чтобы рыночная ниша, на которую фокусируется «специалист», была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям [20,с. 143]:

• обладать достаточным потенциалом прибыли;
• иметь потенциал роста;
• быть малопривлекательной для конкурентов;
• соответствовать специфическим возможностям предприятия;
• иметь устойчивый барьер входа.

Несколько иная трактовка стратегических замыслов представлена в трудах Котлера Ф. [13,с. 435]. Признавая то, что предприятия продемонстрировали много разных способов достижения своей цели, ученый настаивает, что превзойти конкурентов можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых, жизнеспособных и успешных стратегий: минимизации издержек; дифференциации; концентрации.

• Стратегия минимизации издержек направлена на снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов в отрасли.
• В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким конкурентам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.
• Компания, проводящая стратегию концентрации, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона, т.е. в узком сегменте рынка.

М. Портер предостерегает, что лучше применять только один из этих подходов. Фирма, преследующая сразу несколько стратегий, согласно его убеждениям, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Главная причина, по которой теории М. Портера не сработали, заключается в том, что некоторые фирмы попросту отказались играть по его правилам. На протяжении 1980-х гг., пока экономист оттачивал свои идеи, многие японские и некоторые американские компании-«выскочки» сделали то, что М. Портер считал определенно невозможным, – одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию. Имея размытую стратегию, согласно его терминологии, такие фирмы не только выжили, но и преуспели, расцвели [18,с. 254].

 М. Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой коммерческой организации [18, с. 87]. В первую группу входят:

• материально-техническое обеспечение деятельности предприятия;
• производственные процессы;
• материально-техническое обеспечение сбыта;
• маркетинг и продажи;
• обслуживание.

     Ко второй группе относятся:

• закупки;
• развитие технологии;
• управление людскими ресурсами;
• поддержание инфраструктуры фирм.

Таким образом, все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются в глубинах цепочки создания ценностей.

Можно отметить, что наиболее полный набор глобальных (или базовых) конкурентных стратегий предлагает Г.Л. Азоев [1, с.119]. Классические представления, утвержденные Ф. Котлером, М. Портером и др. экономистами о недифференцированном, дифференцированном и концентрированном маркетинге ученый отождествляет со стратегиями снижения себестоимости, дифференциации продукции и сегментирования рынка соответственно, добавляя к ним стратегии внедрения новшеств и немедленного реагирования на потребности рынка.

 

1.3 Специфика принятия  стратегических решений на рынках  товаров производственного назначения

Для анализируемого в данной работе предприятия – ОАО «Автоприбор» – стратегически важными являются сегменты, потребляющие значительную часть продукции, выпускаемой заводом. Поэтому можно заключить, что работа организации  в наибольшей степени зависит от конъюнктуры рынков товаров производственного назначения (ТПН). Оценивая макроэкономическую ситуацию в РФ, можно  представить структуру оптового рынка продукции производственно-технического назначения за 2007 г. следующим образом (рис. 4.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Структура рынка продукции производственно-технического назначения в РФ за 2007 г.

Стратегия маркетингового поведения  предприятий-оптовиков на рынке  продукции производственно-технического назначения отличается от стратегии на рынке потребительских товаров, поскольку:

– производственные предприятия, как  субъекты рынка, выступают одновременно и как поставщики, и как потребители товаров;

– на нем значительно меньше, чем  на потребительском рынке, роль предприятий оптовой торговли;

– покупатели продукции относительно немногочисленны и, следовательно, рынки сбыта сконцентрированы географически;

– канал товародвижения продукта имеет большое количество звеньев. Как правило, происходит многократная реализация товара после очередного этапа переработки, начиная с  определенного вида сырья через  звенья логистической цепочки вплоть до конечного потребителя (например, медная проволока для обмотки электродвигателя пылесоса проходит не менее шести звеньев);

– товарные связи между участниками  рынка носят, как правило, долговременный характер, связи между поставщиками и потребителями стабильные и прочные;

– стоимостной объем рынка продукции  производственно-технического назначения и стоимость одной сделки существенно  превосходят объемы и стоимость одной сделки потребительского рынка;

– спрос на продукцию производственно-технического назначения является более прогнозируемым, менее подверженным резким изменениям и менее эластичным, чем на потребительские товары;

– ограниченное по сравнению с  потребительским рынком количество поставщиков и потребителей на конкретных сегментах рынка ведет к их монополизации;

– хорошее знание друг друга участниками  макросегментов рынка требует от них разработки специализированной маркетинговой стратегии;

– сложный процесс купли-продажи, сопровождаемый расчетами экономической целесообразности и документальным сопровождением сделки.

Спрос на продукцию производственно-технического назначения носит производный (вторичный) характер – он возникает как следствие  потребительского спроса. Так, благоприятная рыночная конъюнктура на оборудование для строительства коттеджей связана со спросом на них, спрос на автоматы для изготовления пластиковой тары отражает спрос на соки и минеральную воду.

Особенностью оптового рынка промпродукции  является и то, что приобретение дорогостоящего оборудования непосредственно сказывается на прибыли и финансовом состоянии предприятий. Оптовикам, работающим на этом рынке, необходимо учитывать, что спрос на товары, используемые для ремонта и технического обслуживания, в значительной степени зависит от состояния конкретного рынка – спад, стагнация или подъем. Спрос на эти товары обычно более стабилен.

Спрос на материалы и комплектующие  изделия определяется возможным спросом на товары, в производстве которых они участвуют, а спрос на сырье зависит от динамики развития перерабатывающих отраслей промышленности и конъюнктуры мирового рынка для сырья, поставляемого на экспорт.

Спрос на специализированное оборудование обычно определяется путем долгосрочных прогнозов и связанных с ним  прибылей от производимых с его использованием товаров. Чаще всего такие прогнозы охватывают период в 3 – 10 лет, но иногда и больший.

Некоторые сегменты рынка продукции  производственно-технического назначения, как и рынки потребительских  товаров, имеют свои сезонные колебания спроса. Можно привести много примеров. Это, например, заметно по рынку стройматериалов и оборудования для строительных, ремонтных и отделочных работ. Причем спрос в оптовом звене обычно на 1 – 1,5 месяца опережает спрос у конечного потребителя. Сезонный спад спроса на бензин и дизтопливо приходится на зиму. Сезонный подъем спроса на черные металлы наблюдается в конце марта. Учет таких колебаний очень важен, так как позволяет повысить оборачиваемость средств и снизить объем товарного запаса.

Однако основная группа факторов, определяющих спрос на продукцию  производственно-технического назначения – это экономические факторы. Для покупателя-потребителя важнейшим аргументом в пользу экономической целесообразности приобретения того или иного вида станков, машин или оборудования является повышение прибыльности на единицу капиталовложений. В ряде случаев применение дорогостоящего оборудования взамен дешевого является выгодным из-за повышения производительности труда, экономии сырья и материалов, что перекрывает повышение годовых расходов на амортизацию. Второй показатель эффективности – это стоимость материалов, машин и оборудования, ее снижение позволяет покупателю увеличить прибыльность своих сбытовых операций или уменьшить цену производимой продукции для расширения своей рыночной доли.

Экономические факторы определяют и спрос на передовую технологию в виде более совершенных машин и оборудования. Например, трудосберегающая технология пользуется особым спросом у компаний развитых стран и значительно меньшим в развивающихся странах с дешевой рабочей силой.

Следует отметить, что степень заинтересованности в низких ценах поставок зависит от рыночного сегмента. Повышенное внимание уделяют цене, если затраты на покупку входят в прямые издержки производства. И ее роль становится второстепенной, если приобретение: относится к накладным расходам; осуществляется в рамках единоразовых затрат как, например, при осуществлении крупного капитального проекта; производится у поставщика, престиж которого предопределит коммерческий успех продукции заказчика.

Вторая группа факторов, определяющих спрос на продукцию производственно-технического назначения – это организация поставок и характер их осуществления. Сюда относятся: