Анализ маркетинговой деятельности и путей ее совершенствования

Мониторинг эффективен тогда, когда  он позволяет на основе экспресс-диагностики  быстро получать информацию о текущем  состоянии внешней среды и гипотезах ее развития в будущем. Для этого необходимы специальные инструменты диагностики, наиболее подходящими среди которых, являются: стратегический анализ разрывов; стратегические матрицы; структурно-динамические модели систем показателей, описывающих различные состояния и факторы внешней среды; инструменты прогнозирования – методы составления сценариев, экспертных оценок, экстраполяции и корреляции трендов.

«Среда» или «окружение» организации («маркетинговая среда» [2, с. 27]) — совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации.  Анализ среды является важнейшим этапом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии предприятия, и, в меньшей степени, его миссия. Общепринято различать внешнюю и внутреннюю среду организации.

По мнению зарубежных ученых, внешняя среда - сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность [2, с. 67]; совокупность «факторов влияния» вне организации, на которые руководство предприятия не может воздействовать непосредственно.

Мониторинг внешней среды является инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть опасности (риски) и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет хозяйствующему субъекту разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, служит основой формирования стратегии, которая позволит достигнуть поставленные цели и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Традиционно внешняя среда (окружение  бизнеса) подразделяется на:

• макросреду (или отдаленное окружение);
• микросреду (отраслевое или ближнее окружение, рабочая среда).

Теория и практика стратегического  управления позволяет построить  модель первичных факторов, определяющих стратегию компании (рис. 1) [9, с.75].

Реакцией хозяйствующего субъекта на рост нестабильности внешней среды выступает рост организованности и повышение стабильности внутренней среды и расширение области контроля микросреды на основе знания тенденций изменения макросреды.

Макросреда включает общие компоненты, которые напрямую не касаются краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

 Стратегическими  факторами макросреды считаются  такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия [19].

Макросреда организации  включает экономические, политико-правовые, социально-культурные, демографические, природные, технологические факторы. Данные составляющие постоянно открывают новые горизонты возможностей, являясь, тем не менее, источником постоянных изменений, опасностей и беспокойства.

Самостоятельное место  в диагностике среды предприятия  занимает анализ макросреды, сердцевиной которого является оценка и моделирование общехозяйственной конъюнктуры. Именно общехозяйственная конъюнктура отражает все противоречия развития факторов макросреды в демографии, политике, праве, экологии, научно-техническом прогрессе и культуре. Знание макросреды позволяет снизить риск реализации неэффективных стратегий поведения в сфере непосредственного окружения предприятия. Более того, понимание тенденций будущего развития среды позволяет организации эффективно управлять и собственными внутренними изменениями, постоянно быть настроенной на инновации и, тем самым, обеспечивать сильные конкурентные позиции в бизнесе.

Микросреда представлена субъектами и организациями, имеющими непосредственное отношение к самому предприятию и его возможностям по обслуживанию целевых рынков и поддающимися непосредственному контролю со стороны данного хозяйствующего субъекта. По мере развития стратегического маркетинга состав «отраслевого» окружения расширился и, по мнению специалистов, включает в себя заинтересованные группы, которые прямо влияют и/или находятся под непосредственным воздействием со стороны предприятия. К ним относятся: поставщики, посредники, конкуренты и клиенты, а также семь видов контактных аудиторий (внутренние, местные и государственные учреждения, финансовые круги, средства массовой информации, гражданские группы действия, широкая публика).

Нарастание нестабильности макро- и микросреды организации оказывает  давление на ее внутреннюю среду, провоцируя рост нестабильности последней. Новизна, темп и сложность новых задач  повышают вероятность стратегических неожиданностей, которые влекут за собой рост неуверенности в возможности обеспечить предприятию стабильность и устойчивый рост на рынке.

Внутренняя среда представлена системой отношений и информационных потоков внутри организации, которые оказывают влияние на ее возможности устанавливать и поддерживать отношения успешного сотрудничества с интересующими предприятие субъектами. Управление внутренней средой строится на основе организационных изменений и формирования корпоративной культуры.

По определению Гольдштейна Г.Я. [9, с.12], внутренняя среда – часть общей среды, которая находится в рамках организации и представляет собой совокупность «факторов влияния» внутри организации, непосредственно подконтрольных руководству предприятия.

К внутренней среде, как правило, относятся [9, с. 34]:

• производственная среда (производственная структура; технология производства; продукция; производственные кадры; сырье, материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты; технологическое оборудование; методы организации производства);
• управленческая среда (структура управления; функции управления; управленческие кадры; информация и информационные потоки; процессы управления и управленческие решения; методы и приемы управления; технические средства управления);
• экономические результаты деятельности.

Описание внутренней среды дает представление о сильных и  слабых сторонах деятельности предприятия, его внутренних возможностях.

Поскольку число  возможных факторов макросреды достаточно велико, для того, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Другими словами, уже на начальном этапе необходимо определить пределы анализа среды. На установление таких пределов влияют три основных условия [17, с. 198]:

• число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, характеризующихся оригинальным набором для каждой организации;
• анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде предприятие во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на его текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды; в длительном периоде у организации появляется необходимость исследовать общий характер внешней среды;
• результативный анализ возможен только в том случае, если организация сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

1.2 Сущность  базовых конкурентных стратегий

Выбор менеджерами компаний маркетинговой стратегии определяется взаимодействием трёх факторов. Во-первых, конкурентной позицией фирмы. Является ли она лидером рынка, или только стремится занять лидирующие положение? Во-вторых, её стратегической задачей. Стремится ли фирма доминирывать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу? В- третих, рыночной ситуацией. Находится ли он на раннем этапе роста или в фазе полной зрелости?

   Сущность конкурентных стратегий, исходя из занимаемого положения (доли рынка), наиболее полно раскрыта Ф. Котлером [13, с. 437]. Доля целевого рынка, принадлежащая его лидеру, составляет не менее 40 %; предприятию, претендующему на лидерство, принадлежит не менее 30 % рынка, и оно отчаянно сражается за увеличение контролируемого сегмента. Последователю (стремящемуся сохранить свою долю) принадлежит 20 % рынка, а на обитателей ниш, обслуживающих небольшие секторы, которых не «тревожат» лидеры, приходятся оставшиеся 10 %.

Учет в явной форме позиций  и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития, позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества хозяйствующего субъекта относительно самых опасных соперников, понять направленность их действий, а затем на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.

Предприятие-лидер рынка занимает доминирующую позицию и представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: Procter&Gamble, IBM, Kodak, Xerox.

Самой естественной стратегией для доминирующего на рынке хозяйствующего субъекта (лидера) является стратегия расширения глобального спроса, направленная на: обнаружение новых потребителей продукции, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение потребления товара.

Стратегические выгоды, получаемые хозяйствующим субъектом при  расширении рынка, сопровождаются необходимостью защищать контролируемые сегменты от конкурентов.

Суть оборонительной стратегии — сохранить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Исследователи выделяют шесть оборонительных стратегий, к которым прибегают доминирующие на рынке товаропроизводители (рис. 3).

«Позиционная оборона» нацелена на формирование долгосрочных источников роста и прибылей за счет диверсификации производства.

Так, на «Заводе им. Дегтярева» (г. Ковров, Владимирской обл.), который традиционно специализировался на производстве мотоциклетной техники, в 1999 г. было развернуто изготовление аккумуляторов.

«Оборона флангов» концентрируется на наиболее уязвимых участках деятельности предприятия с целью формирования конкурентных преимуществ, которые позволят обеспечить укрепление положения предприятия на рынке в будущем. Например, имеющий сильные позиции среди отечественных предприятий, производящих автомобильные компоненты, владимирский завод «Автоприбор» повысил конкурентоспособность своей продукции за счет получения международного сертификата качества по системе ISO.

«Упреждающие оборонительные действия»  обычно носят психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от возможных атак. Например, в случае известных намерений соперников построить новое предприятие, лидер организует «утечку» информации о своих планах снижения цен на продукцию и расширении производства.

«Контратака» заключается в  активном противодействии конкурентам  доминирующего на рынке товаропроизводителя  путем снижения цен, модернизации продукции, активизации сбыта. Лидер, обладающий богатыми ресурсами, может субсидировать снижение цен на отдельные позиции (как правило, наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров.

Другой распространенной формой «контратаки» является экономическая и политическая блокада конкурентов путем лоббирования проведения органами законодательной  и исполнительной власти невыгодных конкурентам акций. Например, федеральные и региональные законы, регламентирующие оборот и производство алкогольной продукции.

«Мобильная оборона» предполагает, что лидер распространяет свое влияние за счет расширения и диверсификации рынков. Как показал Котлер Ф. [18, с.345] «Компании, владеющие высокой долей рынка, обычно превосходят конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах».

«Вынужденное сокращение» (стратегический отход) характеризуется концентрацией ресурсов на перспективных направлениях, консолидацией конкурентоспособных производств. Например, в последние годы наиболее динамичное развитие среди предприятий стекольной промышленности Владимирской области получили заводы, специализирующиеся на производстве стеклобутылки. В свое время эти производители существенно сократили выпуск листового стекла, сортовой посуды и т.д. Такой шаг позволил им в конечном счете обеспечить сильные позиции на рынке стеклотары.

Предприятие, не занимающее доминирующей позиции, может выбрать стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии претендента, «бросающего вызов» — занять место лидера (рис. 4).

В этом случае ключевыми являются две проблемы: выбор плацдарма  для атаки на лидера и оценка его  возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются  альтернативы фронтальной или фланговой  атаки. Фронтальная атака заключается  в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего (согласно законов военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3 : 1 [23, с.176]).