Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке и разработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности

    Классификация видов маркетинговых исследований (11 видов):

1. По целям исследовании:
• Разведочные (поисковые) - получение повседневной информацию о событиях, происходящих в коммерческой среде или получение дополнительной информации для более точного определения проблем и проверки гипотез или для сбора предварительной информации для разработки программы основного исследования;
• Описательные (дескриптивные) - заключаются в простом описание аспектов реальной маркетинговой ситуации или другими словами имеющих целью констатацию реальных фактов, событий, показателей, полученных в результате сбора информации. В их основе лежат простые вопросы: Кто, Что, Где, Когда и Как.
• Казуальные (экспериментальные, причинно-следственные) - обоснование гипотез, которые имеют причинно-следственные связи и их проверки. В основе данного исследования лежит стремление понять какое-нибудь явление на основе использования логики типа: «Если изменить X, то Y примет значение» или «Почему изменился такой то показатель? Что может быть причинной?».
• Специальные - направленные на изучение специальной проблемы или задачи, которая была выявлена в разведочном исследовании. Это наиболее ценные по значимости, длительные по времени и дорогие по финансовым затратам исследования. Они, как правило, направлены на решение наиболее важных задач для организации.
2. В зависимости от метода исследования
• Эмпирические исследования - на основе изучения реального объекта;
• Экспертные - на основе изучения мнений специалистов-экспертов;
• На основе экономико-математического моделирования - на основе математической модели-имитатора на ЭВМ.
3. В зависимости от методов сбора информации
• Первичные - сбор отсутствующих на фирме данных путем непосредственного исследования объекта;
• Вторичные - обработка уже имеющихся, ранее собранных данных, но в интересах решения других задач;
• Полевые исследования - сбор информации за пределами фирмы на конкретном или о конкретном объекте исследования (выезды на предприятия, в организации, опросы в магазинах и в других местах);
• Кабинетные - сбор и обработка информации, не выходя из офиса фирмы (поиск информации по имеющейся литературе, в справочниках, каталогах, Интернете и т.д.);
• Омнибусные - исследования проводимые по заказу нескольких фирм по одной теме. Чаще является разновидностью панельных методов сбора информации - называемые общедоступные панели.
4. В зависимости от методов анализа
• Количественные - исследования, дающие числовые оценки изучаемому процессу.

Характерными  особенностями таких исследований являются: четко определенный формат собираемых данных и источники их получения, обработка с помощью упорядоченных процедур, в основном количественных по своей природе

• Качественные - сбор информации, которая сразу трудно поддается количественному описанию или не поддается ему вообще (обычно опросы, интервью).

5. В зависимости от открытости, конфиденциальности информации:

• Открытые исследования - когда результаты исследования открыты для всех или многих;
• Синдикативные исследования - для одного или нескольких заказчиков;

6. От способа самостоятельности проведения исследований:

• Самостоятельные - силами фирмы;
• Заказные - с привлечением консалтинговых фирм и т.д.

7. От уровня решаемых задач:

• стратегического значения;
• тактического (оперативного) уровня.

8. От географического или национального фактора:

• международного уровня (рынок европейских стран, рынок Ближнего востока, стран Балтии или СНГ и т.д.);
• национального (н-р Российского);
• регионального (н-р рынок Твери или западно-сибирский регион);
• местного значения (н-р район Колычеве).

9. По частоте (периодичности) проведения:

• постоянные (разведывательные, систематические или фоновые) -для постоянного, систематического исследования рынка по стандартным задачам, показателям и каналам сбора информации;
• специальные (заказные, выборочные), направленные на изучение специальной проблемы или задачи.

10. Тестовые (оценочные) - для отбора перспективных вариантов или оценки правильности принятых решений (например, оценка правильности введения в товар новых свойств или оценка эффективности рекламы).

11. Прогнозные - для определения состояния предмета в будущем.

     Простой вариант организации исследований

1. определение целей и задач исследования;
2. определение наличия вторичной (имеющейся) информации на фирме для ее анализа в интересах решения целей и задач исследования;
3. определение потребности в первичной информации, каналов и методов ее сбора;
4. сбор недостающей информации;
5. анализ информации и предоставление результатов руководящему лицу.

    Профессиональная  организация маркетинговых исследований:

1-й  этап: «Структурирование проблемы и определение состава информации, не хватающей для ее решения»:

1. Первоначальное определение потребности в проведении маркетинговых исследований.
2. Структурирование проблемы (выявление или описание проблемы, описание процесса).
3. Определение, какой информации не хватает для управления процессом-проблемой.
4. Определение целей и задач исследования по блокам недостающей информации. При необходимости конкретизация объектов и предметов исследования.

2-й  этап: «Разработка плана исследования»:

1. Определение методов сбора недостающей информации.
2. Разработка вопросников и форм документов для сбора информации.
3. Определение методов формирования выборки, ее численности и способов отбора в нее респондентов.
4. Рассмотрение вопроса о подборе и обучении персонала (при необходимости).
5. Финансово-временная оценка затрат на проведение исследований.
6. Окончательное определение в потребности проведения исследования.
7. Утверждение плана исследования

3-й  этап: «Организация выполнения плана»:

1. проведение подготовительных мероприятий;
2. организация непосредственно сбора информации;
3. анализ, интерпретация и прогноз полученных результатов.

4-й  этап: «Подготовка заключительного отчета».

2. Основные  методы сбора информации.

     При сборе информации о конкуренции наиболее важным является поиск ответов на следующие вопросы: «Каковы основные особенности  конкурентов?» и «Что каждый из них намеревается предпринять?». Информация о конкуренции должна помогать:

1. Сравнивать относительные достоинства и недостатки конкурентов с точки зрения их способностей и возможностей.
2. Осуществлять мониторинг действий конкурентов.
3. Предупреждать руководство фирмы о действиях и контрдействиях конкурентов, как текущих, так и предполагаемых.
4. Разрабатывать стратегии конкуренции.

     Наличие информации является необходимым условием формулировки стратегии, однако информация никогда не может служить заменой верному суждению и имеет значение только в той мере, в какой она заслуживает доверия и имеет отношение к проблемам управления. При оценке возможностей и основных способностей обычно не возникает трудностей в получении сведений об ассортименте товаров, используемых технологиях, финансовых ресурсах, количестве работников и даже о качестве менеджмента. Реальная проблема заключается в правильном понимании того, что эти факторы означают с точки зрения будущих действий конкурента. В частности, нередко возникает трудность в оценке относительного потенциала любого впервые появляющегося на рынке товара-заменителя в сравнении с товаром фирмы, выпускаемым на основе ее новой технологии. В этом случае обычно наблюдается тенденция представления любой неизвестной ранее технологии как не имеющей существенного значения или же как пригодной для ограниченного и весьма специфического сегмента рынка.

  Оценить намерения бывает намного трудней, чем возможности и ресурсы. Однако намерения обычно проявляются в интенциональных действиях и заявлениях: планирование любых операций требует времени и не все этапы этого процесса удается осуществить незаметно. Однако оценка ресурсов конкурента и его намерений редко оказывается объективной в силу следующих причин:

• желания предоставить доказательства в пользу выдвинутых ранее концепций;
• стремления игнорировать факты, не согласующиеся со сложившимися убеждениями;
• представления наиболее опасных намерений конкурентов в качестве оборонительных действий при любом развитии событий в будущем;
• желания получить поддержку выбранной стратегии и обусловленного им стремления представить ее в качестве наилучшего средства противодействия усилиям конкурентов.

    В общем случае фирмы концентрируют  свое внимание на крупнейших конкурентах по той причине, что эффективность действия любой организации зависит от ее возможностей управления имеющимися ресурсами. Однако информация о конкуренции должна включать также в себя сведения о способности конкурента мобилизовать свои ресурсы и о размещении им своего потенциала при разработке и реализации стратегии. Этот потенциал подразумевает запас возможностей для противостояния неблагоприятным факторам и для достижения наибольшей эффективности при наименьших затратах сил. Этот потенциал не следует путать с амбициями руководителей, так как, в особенности в условиях глобального рынка, эти амбиции нередко оказываются несоответствующими ресурсам и возможностям фирмы. Потенциал конкурента определяется его возможностями, которые представляют для пас значительный интерес. Определение потенциала маленькой растущей фирмы даст возможность оценки возможностей будущего конкурента, который в данный момент может и не представлять серьезной опасности. Компетентность является разновидностью возможностей, но не все возможности подразумевают наличие компетенции, так как не каждая из них (в отличие от компетентности) основывается на человеческих навыках и знаниях. В данном случае в качестве примера мы можем рассмотреть станок, обладающий возможностями, но лишенный компетентности. В отличие от многих ресурсов компетентность не имеет прямого применения; при этом она повышается за счет приобретения дополнительных знаний и совместного участия. Таким образом, каждая производственная компания обладает компетентностью в проектировании и концептуализации товара, в сферах маркетинга, производства, финансов и управления. Все возможности и основные типы компетентности основываются в конечном итоге на навыках и способностях руководителей и остальных работников фирмы.

  Для оценки реакции конкурентов Портер предлагает собирать следующую информацию:

1. О целях. С учетом данных о прошлых заявлениях и действиях конкурентов, какими могут оказаться их цели? Что будет означать для конкурентов неудача в достижении намеченных целей (так как относительная важность целей будет, по-видимому, определять выбор конкурентом используемых мер и контрмер)
2. О текущих стратегиях. Обычно мы можем понять инвестиционные цели фирмы по ее действиям, в то время как ее маркетинговая стратегия будет отражать стратегии сегментирования, рекламы, ценообразования и продвижения товара. Мы можем также проанализировать прошлые стратегии конкурента, чтобы попытаться выявить его характерные модели поведения. Однако поиск общих закономерностей в прошлых стратегиях может привести к ошибочным выводам, поскольку обычно он предполагает рациональность и согласованность их осуществления, что не всегда оказывается верным.
3. Об основных убеждениях. Представления конкурента о себе самом, об особенностях конкуренции и состоянии отрасли обычно формируют предпосылки для принятия им последующих решений.
4. О возможностях. Информация о возможностях вступления в конкурентную борьбу и осуществления ответных реакций является крайне необходимой, так как «готовность действовать» не всегда компенсирует недостаточность ресурсов.

     Информация, которую имеет в виду Портер, не является легкодоступной. Поэтому он рекомендует искать так называемые «рыночные сигналы», хотя и этот способ представляет собой непростую проблему, когда конкуренты намеренно пытаются замаскировать свои действия, чтобы обмануть остальных участников рынка. Тем не менее Портер утверждает, что многое можно понять из публичных заявлений конкурентов и их высказываний о состоянии отрасли и о мотивах своих действий. Однако то, о чем говорят конкуренты, может иметь меньшее значение с точки зрения понимания их намерений по сравнению с информацией об их прошлых действиях. В общем случае история поведения конкурентов позволяет понять, относятся ли они к одной из следующих групп:

• Создатели новых товаров. Те, кто постоянно помнят о научно-техническом развитии, обычно чаще других проявляют беспокойство, так как инновации конкурентов создают для их фирмы угрозу устаревания технологической базы.
• Умелые деятели рынка. В раиной степени следует опасаться и тех конкурентом, чей успех основывается на глубоком понимании рынка и его тенденций.
• Преследователи лидера. Некоторые из таких фирм могут в меру своих возможностей добиваться неплохих успехов, однако обычно они не представляют большой опасности.
• Плывущие по течению. Эти фирмы медленно дрейфуют под влиянием действия их внутренних сил; такой тип конкурентов нередко встречается среди крупных организаций, утративших правильную ориентацию.
• Потенциальные интервенты из других отраслей. Подобные фирмы могут намереваться выйти на рынок с новыми товарами, созданными на более совершенной технологической базе. Их можно рассматривать в качестве неумелых маркетеров, не способных всерьез оценить потенциал своих технологических возможностей с точки зрения достижения большей эффективности производства, чем у фирм, использующих старые технологии.