Анализ конкурентной среды и портфеля производимой продукции ОАО «Николаевский маслодельный комбинат»

 

       Таблица 3.8 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

       Далее по результатам таблицы 3.8 строится матрица БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия. Анализ положения СЕБ сделан по последним результатам, т.к. необходимо принять стратегическое решение. 

   

       Рисунок 3.1 – Матрица БКГ

       В соответствии с построенной матрицей видно, что портфель продукции предприятия сбалансирован не полностью. Налицо отставание предприятия от конкурентов и существенное несоответствие требованиям рынка. Практически вся продукция предприятия находится в нижнем левом секторе матрицы БКГ, что говорит о низких перспективах для данных групп продукции (сектор «дойные коровы», «проблемы»). Но спрос на эту продукцию на рынке достаточно стабилен, т. е. необходимо найти возможность для перехода в другой сектор («дойные коровы»), поскольку доля данной продукции в общем объеме производства высока. Неблагоприятная картина сложилась в связи с тяжелым положением предприятия в области снабжения сырьем. Общей рекомендацией предприятию будет снижение издержек по производимой продукции, возможное перераспределение сырья в наиболее рентабельные производства, общее перепрофилирование производства.   

    Таблица 3.9 - Вариант продуктовой стратегии  предприятия       

       Так же в анализе можно использовать классическую модель портфельного анализа: модель ADL.

       Она в  своем развитии,  как правило,  проходит  последовательно четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, старение. Так как отдельно взятый вид бизнеса  любого предприятия может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

       Каждый  вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – четыре стадии жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - и составляют матрицу ADL, состоящую из двадцати ячеек (см. рисунок 3.2).

       Положение конкурентного вида бизнеса указывается  на матрице наряду с другими видами бизнеса предприятия. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

       Базовая концепция модели ADL состоит в том, что портфель  предприятия, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

       1. Виды бизнеса находятся в различных  стадиях своего жизненного цикла;

       2. Поток денежной наличности положителен  или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса;

       3. Средневзвешенная норма прибыли  на чистые активы по всем  видам бизнеса удовлетворяет  целям предприятия;

       4. Чем больше видов бизнеса, занимающих  ведущее, сильное или благоприятное  (заметное) положение, тем лучше  портфель предприятия. 

       Рисунок 3.2 - Матрица ADL

       Анализ  стадий жизненного цикла:

       1. На матрице видно, что продукция №2 занимает относительное положение на рынке - слабое и имеет стадию жизненного цикла -  старение. Это не прибыльная позиция. Объем производства и реализации снижаются пропорционально, замедление или прекращение спроса возможно через 3-4 года. Чтобы развивать эти продукты, нужно:

1. сокращать производство и переводить мощности и сырье в другие бизнес-единицы, либо технологически связанные по цепи, либо использующие аналогичное сырье при переработке.

       2. Продукт №1,3 – благоприятная  / зрелость. Данные СЕБ являются  прибыльной позицией. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. При этом в общем объеме реализации доля СЕБ3 занимает более половины, а доля СЕБ1 составляет более 10%. Для дальнейшей успешной стратегии необходимо продолжать удерживать позиции СЕБ3 на рынке, а также укреплять и развивать СЕБ1. Для этого необходимо в оперативной деятельности проводить следующие мероприятия:

1. рационализация  системы сбыта,

2. выйти на новый рынок,

3. рационализация  продукции,

4. традиционная  эффективность снижения стоимости.

       Инвестируйте  избирательно или откажитесь от инвестиций

       3.  Продукция №7 – прочное / развитие. Чистая наличность берется в  заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:

1. выборочный  поиск своего положения

2. прямая  интеграция,

3. проникновение на новые рынки.

       Для доказательства жизнеспособности необходимо:

1. стремительный поиск своей доли

2. рационализация  системы сбыта,

3. наращивание производственных мощностей,

4. проникновение на новые рынки,

5. рационализация  рынка,

6. рационализация  ассортимента продукции.

       Осуществляется  избирательное инвестирование.

       4. Продукция № 4,5 – прочная / зрелость. Прибыльная позиция. Поток  наличности сбалансирован. Выборочное  развитие можно осуществить через:

1. найти нишу и держаться в ней

2. рационализация  системы сбыта,

3. рационализация  продукции,

4. те же продукты / те же рынки.

5. минимальное реинвестирование или отказ от инвестирований.

       5. В отношении продуктов№8,9 следует  не только наблюдать за естественным развитием ситуации на рынке и предпочтений потребителей, но также наращивать производственные мощности с целью надежного закрепления на рынке для дальнейшего получения прибыли. Основные усилия должны быть направлены на стимулирование спроса посредством создания имиджа конкретного продукта в сознании потребителя.

       6. Продукт №6,10.  В отношении этих  видов продукции необходимо наращивать  производственные мощности с  прицелом на долгосрочную перспективу,  создания положительного образа у покупателя, поскольку помимо вкусовых качеств данная продукция рекомендована для людей, следящих за состоянием своего здоровья, как для взрослых так и для детей.

       В целом, можно констатировать, что  у предприятия в рамках осуществления предлагаемых мероприятий портфель продукции придет в сбалансированное состояние, когда будет возможность не только держать достигнутые позиции, но и развивать производственные мощности и удовлетворять потребительские предпочтения в зависимости от набора качественных и вкусовых характеристик, на которые особо обращает внимание конечный потребитель.

       Таблица 3.9 - Выбор инвестиционных целей в  зависимости от стратегии предприятия