Значение корпоративной культуры для развития бизнеса

 

 

 

 

 

 

2.3. Корпоративная культура российской компании Газпром

 

Российской  корпорации Газпром, которую мы решили взять для своего исследования, мы также дадим характеристику по уже  использованной схеме, приведенной  в предыдущих пунктах главы 2 нашей работы. Данная схема состоит из следующих пунктов:

 

1. Цель, основная деятельность предприятия.
2. Специфика системы и стиля управления.
3. Поведение сотрудников, декларируемые ценности, правила и нормы.
4. Формирование стимулов к труду у работников.

Основными направлениями  деятельности корпорации Газпром являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов, а также  производство и сбыт электрической  и тепловой энергии.¹³ Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» лидером среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Своей миссией анализируемая компания считает сбалансированное, надежное и эффективное обеспечение природным газом и другими энергоресурсами своих потребителей.

Основным документом, в соответствии с которым мы будем  давать характеристику компании Газпром, является “Политика управления человеческими ресурсами ОАО “Газпром”, его дочерних обществ и организаций”, который был утвержден распоряжением ОАО “Газпром” от 7 ноября 2006 года. В соответствии с рассматриваемым документом, “работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей”¹⁴.

 

Система управления корпорации Газпром развивается  в соответствии со следующими принципами:

 

• Определение первостепенных задач, в соответствии с которыми определяются требования к персоналу;
• Оценка результативности работы каждого служащего, отдельных трудовых коллективов и компании в целом производится в соответствии со сформировавшимся набором показателей менеджерами корпорации;
• Выстраивание эффективной системы сбора и обработки информации для объективного определения степени достижения поставленных задач;
• Создание четкой и прозрачной системы оценки, которая будет способствовать продвижению по службе работников и определению потребности в обучении.

 

Политика управления персоналом основывается на главном принципе: только профессионализм работников компании, постоянное стремление и достижение ими высоких результатов в своей деятельности, нацеленность на развитие и внедрение инноваций, приверженность корпоративным ценностям являются необходимыми условиями повышения их материального уровня и обеспечивают их продвижение по службе. Стиль управления можно определить как стремящийся к сопричастному стилю.

Для работников существует ряд поощрительных мер, которые создают стимулы к высокой отдаче и способствуют достижению высоких результатов, к ним относятся:

 

• Высокая оплата труда работников Компании;
• Предоставление вознаграждений за вклад в развитие Компании как в материальном, так и в нематериальном виде;
• Применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства;

 

Корпорация  уделяет достаточно большое внимание вопросам социальной политики. Компания предоставляет своим работникам медицинское обслуживание, различные  виды страхования, решение жилищного вопроса и многое другое.

Также, значительным аспектом при работе с персоналом компания Газпром считает обучение своих работников и повышение  их квалификации.  Основными составляющими  системы корпоративного образования  являются:

 

• Планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;
• Развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;
• Возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов;
• Индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов.

 

Рассматриваемый документ также рассматривает вопросы  корпоративной коммуникации: “корпоративные коммуникации направлены на ясное, открытое, своевременное и имеющее обратную связь информирование работников по вопросам деятельности Общества, затрагивающим их интересы.”

 

Прежде чем  перейти к формированию таблицы характеристики компании хотелось бы отметить, что корпорация Газпром была основана в 1989 году. Как и другие российские компании, у организации Газпром не такой жизненный опыт и путь, который преодолели P&G или Toyota. Вследствие этого, корпоративная культура данной компании несравнима по своему фундаменту с рассмотренными выше корпорациями. Документ, который мы разобрали, больше походит на направление корпоративной культуры, на вектор ее развития, чем уже на четко закрепленные принципы, которые полностью и безоговорочно соблюдаются. Теперь, после краткой заметки, дадим характеристику корпоративной культуры корпорации Газпром.

Характеристика  корпоративной культуры Газпром

  Таб. 5

Название элемента	Характеристика  корпорации Газпром
Первоочередная  цель	Лидерство среди  глобальных энергетических компаний
Организационные ценности	- повышение квалификации и обучение персонала; - социальная политика, направленная на стимулирование высокой трудовой отдачи со стороны сотрудников; - поощрение персонала за достижение высоких результатов;
Философия организации	Философия организации Газпром  - удовлетворение потребностей потребителей
Система управления	- развитие системы наставничества; - выстраивание  эффективной системы сбора и  обработки информации;
Стиль управления	- стремящийся к сопричастному
Положение индивида в организации	Корпорация ценит каждого своих работников и готова вкладывать в них знания и навыки, которые будут способствовать процветанию компании

 

Корпоративная культура корпорации Газпром стремится  к модели “Греческий храм” и “Культура заданий”, об этом символизирует ориентация системы управления, стиль управления. Тем не менее, на данный момент мы бы отнесли корпоративную культуру предприятия к модели “Паутина”, то есть ориентированной по большей части на власть. Ориентация на персонал, по нашему мнению, только начинает зарождаться и необходимо, чтобы прошло определенное количество времени, чтобы данный принцип устоялся. Конечно же, государство оказывает сильное воздействие на то, как культура формируется в компании, тем более, если оно является держателем контрольного пакета акций, как в нашем примере с корпорацией Газпром. Поэтому, если в государстве присутствует ярко выраженная коррупционная составляющая, то вряд ли это может обойти компанию Газпром стороной. В корпорации Toyota принципы представляют собой более, чем документы и более чем нормы, они являют собой философию, которой придерживаются как работники младшего звена, так и топ менеджеры. Поэтому, чтобы ускорить процесс формирования корпоративной культуры компании Газпром, прежде всего разработанных принципов должны придерживаться высшие эшелоны управленцев корпорации, а затем уже накладывать ответственность за нарушение норм и правил на рядовых служащих. В противном случае создается дисбаланс, который приводит к расхождению заданного вектора корпоративной культуры, прописанного в документах, с реальной корпоративной культурой предприятия.

Глава 3. Роль корпоративной культуры в деятельности предприятий

 

В предыдущей главе  мы рассмотрели три корпорации: Газпром, P&G, Toyota. Несмотря на их принадлежность разным государствам, каждое из которых имеет свою особенную культуру как в социальном плане, так и в плане ведения бизнеса, мы увидели совершенно явное сходство многих элементов корпоративной культуры: организационных ценностей, систем управления, стиля управления. Если раньше у предприятий доминантой в философии ведения бизнеса являлось получение максимальной прибыли, то сейчас вектор направлен на более высокие ценности, такие как помощь государству, стремление обеспечить своих потребителей тем, что им необходимо. Компании стали более внимательно изучать как своих клиентов, так и своих сотрудников. Корпоративные культуры рассмотренных во второй главе корпораций объединяет их внимательное отношение к своим работникам, совершенствование их навыков, а также стимулирование к повышению ими их квалификации. Работники – стратегический ресурс предприятия, проследив за развитием рассмотренных корпораций можно видеть, как данный тезис укоренился в их корпоративной культуре.

 

  Корпоративная культура содействует повышению работоспособности всей компании в целом. В настоящий момент успех крупной компании базируется не на деятельности одного лидера, а от сформированной команды руководителей. Создать по-настоящему работоспособную, сплоченную команду нелегко, но, если говорить об утвердившихся на предприятии ценностях и приоритетах, то это во многом облегчает создание подобных команд лидеров существующим корпорациям. Джек Уэлч – экс-руководитель General Electric говорил на этот счет следующее: “Мы собираем по-настоящему талантливые команды для управления нашими крупнейшими предприятиями, но, наверное, самое важное – это то, что у нас царит здоровый дух коллегиальности, взаимного доверия и уважения к достижениям других”.¹⁵ Достижение взаимопонимания, взаимоуважения, стремление сотрудников обеспечить процветание своего предприятия – это одна из ролей, которая отводится корпоративной культуре на бизнес поприще.

Перечисленные выше элементы, которые корпорация пытается обеспечить себе с помощью корпоративной культуры, являются и решением каких-то спорных моментов между разработанными менеджерами и сотрудниками предприятия макетами и планами стратегического развития (что вполне разрешает философия предприятия). То есть, корпорации потихоньку перестают быть просто местами работы, они перерастают в “университеты” со своим видением вещей, которое как указатель помогает найти дорогу и направление в той или иной ситуации. Философия предприятия и ее понимание, а также согласие с ней ее работников – один из залогов гибкости системы управления, которое является необходимым в сложившихся рыночных условиях ведения своей деятельности. Кроме того, философия является неким ситом, которое не пропускает неудовлетворяющие ему решения.

 

Помимо спорных  моментов в принятии решений, поскольку  корпорация объединяет огромное количество работающих в ней сотрудников, ведущим совместную трудовую деятельность, конфликтные ситуации на нервной или на стрессовой почве – это феномен, который присутствует и который может внести диссонанс в работу всего коллектива. Вследствие этого может нарушиться важная деталь в работе всего механизма, что приведет к его сбоям. Для того чтобы снизить возможность появления конфликтов и для объединения коллектива, корпорации проводят различные соревнования, праздники и другие мероприятия. Корпоративная культура является смазочным материалом, который пытается не допустить перегрева частей и механизмов внутри огромного двигателя, в данном случае в роли частей и механизмов выступают работники.

 

 Из всего этого можно сделать вывод, что корпоративная культура несет огромный вклад в процветание корпорации. Данный ресурс можно отнести к нематериальным ценностям, которыми владеет та или иная компания. Конечно, напрямую данный ресурс не используется в производстве тех или иных товаров, или же оказании услуг, но именно от корпоративной культуры зависит то, каким будет это производство.

 

 

Заключение

 

Работа по управлению корпоративной культурой является неотъемлемым элементом системы управления персоналом, наряду с таким функциями, как обеспечение предприятия персоналом и разработка методов высвобождения; организация труда; система оценки персонала; мотивация трудовой деятельности и оплаты труда; система обучения и развитие персонала; работа с кадровым резервом, профориентация и трудовая адаптация персонала; обеспечение кадровой безопасности; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением.

 

В силу своей  функциональной специфики, корпоративная  культура выступает как инструмент управления кадрами компании. Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на поведение и отношения сотрудников через систему ценностей, норм, символов.

 

Корпоративная культура является внутрифирменной  социально-трудовой средой, в которой  происходит взаимодействие сотрудников  и осуществляются мероприятия по управлению персоналом, результатом чего может являться повышение качества товаров, работ, услуг, повышение скорости производства, а главное – это влияет на качество принимаемых в компании решений, от которых в полной мере и зависит ее дальнейшее будущее.

 

Список литературы

 

1. Экономический словарь/ А.И. Архипов [и др.]; отв. ред. А. И. Архипов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2010. – 672 с.
2. Корпоративная культура В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2001. -352 с.
3. Корпоративная культура и корпоративные ценности современной фирмы: международный опыт и российская практика/ Д.Л. Стровский, А.С. Франц, Л.Е. Стровский и др. Под ред. Д.Л Стровского. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2003.-258 с.
4. Бизнес в стиле фанк Кьелл А Нордстрем, Йонас Риддестрале. Стокгольмская школа экономики в СПб, 2001, 279 с.
5. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 368 с.
6. 99 секретов успеха P&G. Принципы и правила, обеспечившие успех компании Procter & Gamble / Чарльз Л. Декер ; [пер. с англ]. – М.: Эксмо, 2006. – 320 с.
7. Интернет источник http://www.procterandgamble.ru/about/pg_world
8. Интернет источник http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2009/cpi_2009_table
9. Джеффри Лайкер Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.
10. Корпоративная культура и лидерство: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -160 с. – (Серия “Дайджест McKinsey”)
11. Интернет источник http://www.gazprom.ru/about/today/
12. Интернет источник  http://www.gazprom.ru/f/posts/70/788857/hr_politics.pdf