Значение корпоративной культуры для развития бизнеса

Помимо продвижения по службе, свободе творчества, стимулом к отличной работе персонала служит система вознаграждений, постулатом которой является “вознаграждайте за хорошую работу, а не только за результаты”. Возможно, на первый взгляд может показаться, что данная мысль идет вразрез с тем, что упор компании делается на выигрыши, на эффективность работы, на достижение значимых результатов, имеющих практическое применение, которое способно принести корпорации прибыль. Тем не менее, это не совсем так, эффективность работы рассматривается руководством с разных позиций: от поставленных задач, до предпринятых к ее реализации действий. То есть, если сроки проверки результатов работы сотрудника отодвинулись по тем или иным причинам, то это не означает, что работник будет наказан, даже наоборот, руководство может его наградить материально или повысить в должности. И напротив, если служащий уложился во время, предназначенной для реализации разработанной стратегии, но руководство нашло его работу неэффективной в результате упущенных выгод, то данный работник может и не получить предназначенных для него привилегий и выгод.

Интересным  моментом деятельности корпорации P&G, а именно – ведении своего бизнеса на территории других стран, является то, что компания переносит свою корпоративную культуру в данные государства.  Принципы корпоративной культуры корпорации P&G можно назвать универсальными. Подтверждением этому является выход компании на рынок Японии, Чехословакии, где прибывала командная система управления, со своей сложившейся корпоративной культурой. Конечно же, это не относится к праздникам, которые проводятся в том или ином филиале корпорации и прочим деталям, которые присущи той или иной культуре страны, тем не менее, в целом, принципы не претерпевают с этим никаких изменений. “В настоящее время в штате состоит приблизительно тысяча человек, работающих не в своей родной стране. Эти менеджеры, перемещаясь из страны в страну, помогают сделать корпоративную культуру P&G международной и однородной во всем мире.”¹⁰

Несомненным является тот факт, что огромную помощь для  унификации корпоративной культуры в разных странах играет многонациональная модель обучения, которая построена на международных и однородных методологиях, процессах и практических занятиях, адаптированных для различных стран мира.

Проведенный анализ корпоративной культуры компании P&G привел нас к следующим выводам:

• Во-первых, данная корпоративная культура, построенная на принципах, которые постоянно проговариваются при обучении служащих и закладываются наставниками, которыми руководствуются топ менеджеры при принятии решений, являются универсальными, понятными, транспарантными. Это значит, что данные принципы легко усваиваются и помогают в дальнейшей работе сотрудников. Прежде чем P&G дает сотруднику молоток и гвозди, она объясняет ему, как ими пользоваться и управлять. P&G снабжает своих служащих набором убеждений и морали компании, которые помогают в решении поставленных задач и способствуют творческому развитию.
• Вторым плюсом принципов P&G является их нейтральность, что обеспечивает успешное внедрение корпоративной культуры в другие страны мира.

Возможно, корпоративная культура рассматриваемой корпорации является чересчур официальной, жесткой, несмотря на заботу о сотрудниках, то есть имеются определенные нормы, руководствуясь которыми можно достичь высоких карьерных результатов в P&G, но нарушение выработанных компанией принципов вызовет обратный эффект. Несмотря на это, мы считаем, что культура корпорации способна приспособиться к любым внешним условиям, что определяет ее уникальность.

Итак, подытожим  представленную характеристику корпорации P&G в нижеприведённой таблице.

Характеристика  корпоративной культуры P&G

Таб. 3

Название элемента	Характеристика  корпорации P&G
Первоочередная  цель	Улучшение бытовой  жизни своих потребителей
Организационные ценности	- стратегический  тип мышления; - рациональность  и разумность принятия решений; - справедливость; - внимательность  к мнениям работников; - поддержка  раскрытие творческого потенциала  работников; - оказание помощи  и содействия своим работникам;
Философия организации	Философия организации P&G – обеспечивать удобствами бытовую жизнь потребителей всеми разумными способами.
Система управления	- гибкая; - присутствует  наставничество;
Стиль управления	- сопричастный
Положение индивида в организации	Корпорация  ценит каждого своего работника, оказывает ему помощь в достижении желанных им перспектив, ожидает от работника действий, направленных на улучшение работы компании

 

Мы считаем, что модель корпоративной культуры корпорации P&G не является однотипной. Несмотря на открытость компании к внешним изменениям и гибкость выработанной системы, она довольно жестко относится к тому, чтобы набирать персонал на высокие должности извне. Это означает, что внутри корпорация довольно консервативна и если кто и будет заниматься сменой приоритетов компании, то ими окажутся те, кто проработал в корпорации уже немалое количество времени. Положение индивида в организации очень высоко, но, если данный индивид не выходит за рамки философии, которые установлены нормами и принципами предприятия. Можно сделать вывод, что модель корпоративной культуры корпорации сочетает в себе модель “Греческий храм” и “Культура задания” по Г. Харрисону. Также корпоративная культура подходит по всем основным параметрам к модели AGIL Т. Парсона.

 

 

• 2.2. Корпоративная культура японской компании Toyota

Для характеристики японской корпорации, которая в дальнейшем позволит нам провести анализ корпоративной культуры и отнести ее к той или иной модели, мы используем ту же схему, что и во второй главе первом пункте:

1. Цель, основная деятельность предприятия.
2. Специфика системы и стиля управления.
3. Поведение сотрудников, декларируемые ценности, правила и нормы.
4. Формирование стимулов к труду у работников.

Корпорация Toyota, которую мы решили выбрать для своего исследования, является одним из лидеров производства автомобилей на мировом рынке. “Годовая прибыль Toyota в конце финансового года в марте 2003 года составила $8,13 млрд. — больше, чем прибыль GM, Chrysler и Ford, вместе взятых.”¹¹ Главной целью корпорации является помощь обществу и государству своей продукцией.

 

Принципы управления в компании Toyota, ее система и стиль управления, которые непосредственно являются весьма важными составляющими корпоративной культуры компании, основываются на четырехкомпонентной модели дао Toyota (рис. 1).

 

 

 

Четырехкомпонентная модель дао Toyota

 

1 уровень 

 

2 уровень

3 уровень

4 уровень  

рис.1

К первому уровню относятся следующие положения:

• Постоянное всеобщее обучение в процессе кайдзен;
• Чтобы разобраться в ситуации надо увидеть все своими глазами;
• Принимать решение не торопясь, на основе консенсуса, предварительно взвесив все возможные варианты.

Второй уровень, о сотрудниках и партнерах, определяется такими пунктами, как:

• Воспитание лидеров, которые следуют философии компании;
• Уважение и развитие людей и команд, каждый работник несет ответственность за проделанную работу;
• Уважение своих поставщиков, оказание им помощи, требовательность к их обязанностям;

Что касается третьего уровня, то он прямым образом не является основным для темы нашей курсовой. Поэтому мы упустим его разделы. Сущность 3 уровня заключается в надежности, точности, скорости производства, которые являются главными составляющими технологического процесса корпорации.

Последний, 4 уровень, раскрывается в следующем предложении: принятие управленческого решения должно быть согласовано с ориентацией на долгосрочную перспективу, даже если это может нанести ущерб краткосрочным финансовым целям.

Данные уровни, которые представлены на рисунке 1, являются основой взаимодействия между сотрудниками корпорации, между менеджерами компании и их подчиненными, между компанией и ее поставщиками, то есть разработанная компанией Toyota четырёхкомпонентная система является фундаментом сформировавшейся на предприятии корпоративной культуры. 

“Пока высшее руководство не забудет про самолюбие и не пойдет к людям, чтобы повести их за собой... интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными. Мы в Toyota считаем, что члены команды  — наша основная ценность, и делаем все, что можем, чтобы выслушать их и использовать их идеи в процессе планирования” – слова Алекса Уоррена, бывшего старшего вице-президента Toyota. Одним из принципов компании является принцип воспитания собственных лидеров, а не поиска их вне компании. Данная схема схожа с той, которая превалирует у компании P&G. Менеджеры в корпорации Toyota “должны быть учителями, наставниками, служить образцом для подражания, поощрять подчиненных и всегда высоко ставить планку”¹². Стиль управления в компании является сопричастным: поддержка и инициативы, необходимые для достижения целей, поступают от рядовых сотрудников. Несмотря на жесткую иерархию, взаимодействие между руководителями компании и их подчиненными являет собой единое целое, которое обеспечивается взаимопониманием и взаимоуважением. Это характеризует систему управления как весьма гибкую, так как когда прислушиваются к мнениям не только сверху, но и снизу корпорации, это позволяет ей иметь более полную картину того, что происходит и куда стоит двигаться дальше для улучшения показателей и результатов.

 

В соответствии с подходом Toyota лидер должен соблюдать  еще один важный принцип — укреплять  из года в год производственную культуру компании, обеспечивая существование обучающейся структуры. В компании полагают, и не без оснований, что приход нового лидера, который не знаком с системой управления и принципами компании, может нанести ущерб производственной и корпоративной культуре предприятия, поэтому Toyota придерживается, по выражению Деминга, “постоянства целей”, которые являются едиными для всей компании, что является основой стабильного управления.

 

В Toyota говорят: “Прежде чем создавать машины, мы создаем людей”. Цель лидера Toyota — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Именно поэтому декларируемыми ценностями для работников являются трудолюбие, усвоение тех знаний, которые им преподносит руководитель, работа во благо компании. Одним из инструментов, который учит бережливому производству – 5S: сортирование, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование. Главным условием успеха в достижении поставленных целей является приверженность руководства разработанным подходам, соответствующая подготовка кадров и иные аспекты корпоративной культуры.

После небольшой  характеристики, которую мы дали компании Toyota в нашей работе, сформируем итоговую таблицу.

Характеристика корпоративной культуры Toyota

Таб. 4

Название элемента	Характеристика  корпорации Toyota
Первоочередная  цель	Помощь государству  и обществу
Организационные ценности	- стратегический  тип мышления; - решения принимаются на долгосрочную перспективу; - внимательность  к мнениям работников, обучение своих работников и повышение их квалификации; - поддержка  раскрытие творческого потенциала  работников, поощрения за совершенствования и нововведения, направленных на благо компании;
Философия организации	Философия организации Toyota - принятие управленческих решений должно быть согласовано с ориентацией на долгосрочную перспективу, даже если это может нанести ущерб краткосрочным финансовым целям
Система управления	- гибкая; - присутствует  наставничество;
Стиль управления	- сопричастный
Положение индивида в организации	Корпорация  ценит каждого своего работника, оказывает ему помощь в достижении желанных им перспектив, ожидает от работника действий, направленных на улучшение работы компании

 

В целом, корпоративная культура компании Toyota напоминает корпоративную культуру P&G как по своей значимости для компании, так и по многим элементам, которые в ней присутствуют. Корпорация занимается воспитанием своих лидеров и руководителей, а не привлекает их из вне, так как это может навредить не только напрямую деятельности компании, может даже произойдет и улучшение показателей, но руководитель, который не знает принципов Toyota может навредить корпоративной культуре организации, что будет носить далеко идущие негативные последствия. Несмотря на то, что корпорация зародилась в Японии и традиции должны играть в ней значимую роль, мы видим, что корпоративная культура, присущая компании является гибкой, то есть принципы, которых придерживается корпорация, будут приемлемы в любой цивилизованной стране. Система управления позволяет направлять работников, но не блокирует их инициативы и творческих способностей, которые направлены на улучшение деятельности компании, что делает всю организацию весьма гибкой и адаптивной к переменам. В выводе можно сказать, что модель корпоративной культуры корпорации Toyota, также как и P&G, сочетает в себе модель “Греческий храм” и “Культура задания” по Г. Харрисону. Кроме того корпоративная культура Toyota подходит по всем основным параметрам к модели AGIL Т. Парсона.