Значение корпоративной культуры для развития бизнеса

3. Модели корпоративной культуры

Модели корпоративных  культур представляют собой наиболее выраженные и обобщенные факторы, которые  можно наблюдать при усреднении и сведении в одну управленческую культуру, представленного сегмента субъектов рыночных отношений – корпораций.

В учебно-методическом пособии “Корпоративная культура и  корпоративные ценности современной  фирмы: международный опыт и российская практика” под редакцией Д.Л. Стровского выделены следующие модели:

1. Семья. Основная отличительная особенность этой модели заключается в расширении рамок организациями при заключении “контрактных отношений или формальных соглашений”³. Огромное значение во взаимоотношениях между сотрудниками при данной модели уделяется их возрасту и количеству лет, которые они посвятили работе в корпорации.
2. Эйфелева башня. Данная модель базируется на том основании, что в обязанности вышестоящего уровня входит проверка и координация действий, которые выполняют на нижестоящих ступенях.
3. Управляемая ракета. По большинству параметров она напоминает модель “Эйфелева башня”, но отличие состоит в предпочтениях, которыми обладают сравниваемые модели. Если в первом случае наиболее значимым является итог от деятельности корпорации, то в модели “Эйфелева башня” предпочтение отдается самим способам ведения данной деятельности. 
4. Инкубатор. Основная цель корпорации при данной модели организационной культуры сводится к освобождению работников от рутинной работы, что способствует активизации в них творческих способностей, которые затем используются во благо организации. Иерархия внутри организации при данной модели корпоративной культуры сведена к минимуму.

Если говорить о странах, в которых доминирующей моделью корпоративной культуры является “Семья”, то в их число можно включить Японию, частично Италию, Грецию, Испанию.

Ко второй модели, рассмотренной  выше, именуемой “Эйфелева башня” можно отнести северо-западные европейские страны.

Что касается наиболее привлекательной в настоящий момент для большого числа молодых работников модели корпоративного управления под названием “Инкубатор”, то она наиболее наглядно представлена в англоязычных странах: США, Великобритании.

Модели корпоративной  культуры, которые выделяет Г. Харрисон, делятся по четырем типам в зависимости от ориентации: на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них⁴:

• Греческий храм. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Таким корпорациям присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости.
• Культура задания. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь самым важным является выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более комплексными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.
• Протоплазма. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желаний ее членов. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества выполненной им работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего.
• Паутина. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражения (сопротивления). Главная цель – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти.

Разберем еще  один вид модели корпоративной культуры, который был разработан американским социологом Т. Парсоном. Данная модель основывается на спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в  том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна уметь адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Разберем более подробно представленные в модели функции:

• Адаптивность – функция, при которой  культура способна быть катализатором изменений. Именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и другие.
• Адекватность поставленных целей. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях, как простота, скромность и контроль издержек. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях⁵.
• Интеграция. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей. Э. Шейн выделил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы: определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов, распределение властных и служебных полномочий, разработка норм доверительных и дружеских отношений, определение и распределение поощрений и наказаний и другие критерии.
• Легитимность. Корпоративная культура должна быть одобрена большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

В данной главе  мы рассмотрели сущность понятия  корпоративной культуры, основные элементы, а также познакомились с несколькими  подходами к формированию моделей  корпоративных культур, а также  самими моделями, которые строятся на доминировании тех или иных элементов управленческой культуры. Чтобы наглядно продемонстрировать разницу между подходами и моделями корпоративных культур, необходимо проанализировать непосредственно сами организации.

Глава 2. Исследование корпоративной культуры западных и российских компаний

• 2.1. Корпоративная культура американской компании P&G

Для характеристики компаний, для исследования корпоративных культур предприятий мы  оттолкнемся в нашей работе от следующей схемы:

1. Цель, основная деятельность предприятия.
2. Специфика системы и стиля управления.
3. Поведение сотрудников, декларируемые ценности, правила и нормы.
4. Формирование стимулов к труду у работников.

 Данная схема  сформирована нами в результате  комбинирования материала, представленного  в 1 главе работы, а также результатов  исследования Беляевой Ж.С. по корпоративной культуре.

Первая страна, на которой мы решили остановиться, это Соединенные Штаты Америки. Одной из компаний данного государства  является корпорация P&G, которую мы решили исследовать. Основной деятельностью данной корпорации является производство товаров массового потребления: порошки (Tide, Ariel), продовольственные товары (Bounty, Pringles), товары для детей (Pampers, Baby Fresh) и другие. “Procter & Gamble  продает более трехсот наименований товаров во всем мире”.⁶ Главная цель корпорации – “служение потребителю”⁷, то есть главная задача – улучшить бытовую жизнь потребителей. Успех данной компании обеспечен не только развитой научной базой и инновационными подходами к разработке товаров, маркетинговыми исследованиями, но и корпоративной культурой, которой в рассматриваемой корпорации уделяют большое внимание. Перейдем к одному из основных моментов корпоративной культуры – управлению.

“Важно, чтобы управление было нравственным”, это высказывание бывшего генерального директора P&G Джона Смейла говорит нам о моральном и этичном менеджменте. Цель предприятия, которая изложена выше, заключается в создании товаров, которые должны помогать потребителям в их бытовой жизни, осуществлении доработки своих продуктов. Но, корпорация P&G добивается поставленной цели через справедливое и, как уже упоминалось, моральное управление. В доказательство этому приведу пункт из декларации P&G “Основные ценности”: “P&G – это ее люди и основные ценности в их жизни.” Данное предложение можно счесть формальностью, но американские законы, отношение людей к ним, а также уважение их и регламента, вошли в привычку граждан, поэтому то, что написано чаще соблюдается, нежели обратный процесс. Об этом свидетельствует как судебная практика США, которая мало церемонится с осужденными, несмотря на их положение в обществе и материальный достаток, а также опубликованный международным независимым агентством «TransparencyInternational» рейтинг стран мира по уровню коррупции, в котором США занимало в 2009 году 19 место из 174 стран, что свидетельствует о довольно низком уровне коррумпированности власти. ⁸ В дополнение к уже изложенному хотелось бы привести часто цитируемые в компании слова президента P&G Ришара Дюпре, сказанные им в 1947 году: “Если нам оставят наши деньги, здания и марки, но заберут наших людей, компания рухнет. Но если поступят наоборот – заберут деньги, здания и марки, оставив людей, - то мы за десять лет все восстановим.”

В доказательство заботы компании, в частности менеджеров, о своих работниках, ссылаясь на книгу о P&G Декера, можно привести практический пример, который показывает работу установленного в декларации пункта: “работник компании Тим Бентон получил серьезную травму, из-за чего 18 месяцев вынужден был передвигаться на костылях. Ему потребовалась особая хирургическая операция в Атланте и длительная послеоперационная реабилитация”. По словам самого Бентона, его коллеги по работе, а также компания в целом в лице менеджера отдела, в котором работал Бентон, оказывали ему всяческую поддержку. Это всего лишь один из примеров того, что корпорации не безразличны ее работники. Конечно же, может бывали случаи, когда компания была вынуждена поступиться своими принципами, и они, естественно, не вошли в раздел “Корпоративная культура P&G” книги Декера, тем не менее, изложенные примеры говорят о соблюдении установленных в компании правил и традиций.

 Стиль управления в корпорации P&G является сопричастным. Это означает, что сотрудники в той или иной мере учувствуют в принятии решений. Так, например, в компании P&G огромное внимание уделяют служебным запискам, которые могут быть написаны любым работником, который хочет внести свои рекомендации в планы предприятия, плану развития марки. Основными компонентами данной записки являются:

• цель;
• предпосылки;
• рекомендации;
• обоснования;
• обсуждение;
• ближайшие действия;
• приложение;

К составлению  служебной записки предъявляется  строгая и жесткая структура, нарушение которой может привести к отказу ее рассмотрения. Правильно  сформированная записка показывает ясность мышления работника. 

 Немаловажной составляющей корпорация считает развитие профессиональных навыков у своих подчиненных. В компании очень развито наставничество, которое строится на системе планирования работы и развития (W&DP) работника. Данная система состоит из 4 компонентов:

• Сравнение плановых показателей прошлого года с фактическими результатами.
• Направления дальнейшего роста и развития.
• Ближайшие и долгосрочные интересы карьеры.
• План развития и обучения на будущий год.

Руководитель, который непосредственно управляет данной программой, анализирует всю информацию, поступающую от внешних и внутренних источников, которые взаимодействую с данным работником. Именно на основе проведенного анализа (W&DP) руководство принимает решение о повышении по службе и увеличении заработной платы. Кроме этого, существует колледж P&G, в котором представители предыдущего поколения лично рассказывают специалистам и менеджерам компании о том, как необходимо поступать в тех или иных ситуациях, передают свой опыт, разрабатывают комплекс важных советов. “Люди, принятые в компанию на работу обязательно проводят несколько дней в Колледже P&G”.⁹ Цель колледжа P&G – передать опыт и принципы мышления старших руководителей компании новому поколению. Поэтому этого преподавательский состав Колледжа P&G включает генерального директора и высшее руководство компании. Мы считаем, что данная практика имеет положительный эффект для будущих профессионалов в своей области, что оказывает непосредственное влияние на работу корпорации в целом.