Зарубежный опыт управления персоналом и ведения бизнеса

     Японцы  отдают преимущество предельной скрупулезности в изучении ситуации и стремятся  ознакомить со всей необходимой информацией  как можно больше своих сотрудников. Особенности национальной японской культуры и системы воспитания влияют и на процесс ведения ими переговоров. Например, если японец сказал вам, что  будет в определенном месте в  назначенный час, то можете быть уверены, что он появится там за две минуты до оговоренного времени. Именно на такой предельной точности и обязательности строятся деловые взаимоотношения японцев. Точность во всем – одна из важнейших черт японского стиля переговоров.

     На  переговорах с японцами случаются  недоразумения в силу того, что  в японском языке слова “да” и “нет” немного отличаются от их употребления в других языках. Японское “да” означает не столько согласие со словами собеседника, сколько  то, что переданная информация воспринята адекватно, и свидетельствует о  готовности слушать и понять партнера. То же касается и высказывания возражения. Японцы пытаются избежать прямых отказов  на просьбу или предложения, поэтому  отдают предпочтение высказываниям  типа “это очень тяжело” или  “это необходимо тщательным образом  проверить”. Это делается для того, чтобы сберечь, как минимум, иллюзию  гармонии и доброжелательности. В  соответствии с японской психологией  категорический отказ может унизить  одну из сторон.

     Таким образом, свод вышеизложенных особенностей ведения переговоров представителями  японского бизнеса, должен облегчить  отечественному бизнесмену общение  с представителями страны восходящего  солнца.

2.2.2 Стиль управления в Китае

     Китайцам  не свойственно навязывать свои правила  игры. Как правило, они стараются  мягко войти в новую среду, предпочитая гармоничное выстраивание отношений с окружающими. Ради этого  китайцы нередко копируют поведение  людей, с которыми общаются. Это особенно свойственно китайцам, перебравшимся  в другую страну. Например, они перенимают привычку американцев вести себя с руководителем на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои комментарии.

     Но  это не значит, что иностранцам  в китайской компании не придется менять стиль работы и управления. Китайские руководители обычно больше сосредоточиваются на конкретном задании, чем их западные коллеги. Китайцы, как  правило, решительны, строго следят за соблюдением субординации и временами могут вмешиваться в работу подчиненных. В результате они зачастую производят впечатление менее доступных.

     На  совещаниях китайский руководитель обычно занимает место во главе стола, его заместитель располагается  слева от него, а третий человек  в компании — справа. Большинство  китайских руководителей не одобряют неформальные отношения с сотрудниками.

     Принимая  решения в китайских компаниях, руководители стремятся достичь  консенсуса. Почти никакие решения  не принимаются единолично. Если хотя бы кто-то не согласен, то решение вопроса  отложат до того момента, пока этого  сотрудника не удастся переубедить. Важно отметить предельную сдержанность китайских сотрудников. Те американцы, которые легко выходят из себя или склонны настаивать на своем  мнении, не найдут понимания и поддержки  в китайских компаниях.

     Но  стремление к компромиссу не мешает китайцам успешно отстаивать свою точку  зрения. Во время деловых переговоров  китайцы проявляют гибкость и  терпение: они могут несколько  раз возвращаться к одной и  той же теме, очень долго говорить о преимуществах своего варианта или проекта, при этом оставаться вежливыми и спокойными.

     Китайские руководители ожидают от подчиненных  не только высокой работоспособности, но и упорства, лояльности, уважения и бережливости. Известен случай, когда  китайская компания купила концерн  в одной из азиатских стран  и направила туда для проверки четырех аудиторов. Все четверо  спали в одном номере отеля. Многим американцам, привыкшим к личному  пространству и неприкосновенности частной жизни, в такой ситуации пришлось бы нелегко.

     Отличий между российскими и китайскими компаниями немного, но они легко  заметны. Никто из китайских начальников не позволит себе перейти на крик. Ко всем сотрудникам независимо от должности всегда вежливое отношение. Между тем с руководством выстроены исключительно формальные отношения — никаких похлопываний по плечу, разговоров в курилке. Особенно это свойственно для общения между самими китайцами. С российскими сотрудниками китайские руководители пытаются вести себя проще, демократичнее. Они думают, что так принято в нашей стране.

     Прежде  в континентальном Китае руководящий  пост в национальной компании мог  занимать только гражданин КНР. Иностранец, пусть даже китайского происхождения, в том числе и житель Гонконга, мог выступать только в роли консультанта. К непосредственному управлению компанией его не допускали. Однако теперь, когда Китай озабочен тем, чтобы превратить собственные компании в сильных конкурентов на мировом рынке, отношение к менеджерам из-за рубежа стало меняться. Сегодня, в особенности после вступления в ВТО, китайским компаниям есть смысл использовать западную систему управления, чтобы успешно конкурировать на мировом рынке.

     Сегодня китайцы шлифуют свою систему  управления под западный вариант, под  все нормативы ВТО, чтобы это  работало на достижение основных целей - повысить эффективность производства и доходов населения, а также добиться конкурентоспособности китайской продукции на мировом рынке. Кроме того, таким образом они стремятся обеспечить защиту отечественного товаропроизводителя в условиях мирового рынка.

     Сегодня в Китае очень интересуются вопросами  эффективности управления. Растить  собственных менеджеров в Поднебесной  начали только в последние 20 лет. Первые обладатели дипломов МВА появились  там лишь в 1990-е гг. Сегодня потребность  в менеджерах остается высокой. Привлечение  иностранных мозгов в Китай очень  важно для успеха китайских компаний.

     Конечно, китайский стиль управления сильно отличается от западного. Например, в западных компаниях не считается зазорным выносить на открытое обсуждение самые нелицеприятные вопросы. В Китае подобные действия недопустимы. Публичная критика считается "потерей лица". Болезненные проблемы решаются тихо, вдалеке от посторонних глаз.  
Тем не менее, несмотря на культурные различия, в китайских компаниях все чаще появляются менеджеры, владеющие западными методами управления. Китайская ментальность предполагает максимальное использование опыта прошлых поколений. Китай использует лучшее, что было, и постепенно добавляет в него новые элементы. И идет таким путем вот уже много лет.

     Постепенно  китайцы осваивают западные методики управления. Если это целесообразно, китайцы готовы взять все, что  им пригодится, даже от такой, казалось бы, чуждой им культуры, как западная.

2.3 Российский стиль менеджмента

     Российский  стиль управления можно определить только весьма условно, поскольку современная национальная концепция управления предприятиями фактически отсутствует. Те направления в научной организации трудового процесса и производственных отношений, которые развиваются в России, невозможно отнести ни к европейскому, ни к азиатскому стилю менеджмента. Пока они слишком разнообразны и далеки от единства и общности.

     Теоретики организационных структур управления определяют российский бизнес последних десятилетий в большинстве своем как бизнес предпринимательский, характеризующийся поисками и реализацией новых возможностей.

     Известны  и такие определения российского  стиля менеджмента, как «византийский стиль» — сплав европейских и азиатских традиций с клановым подходом, составляющим ближний круг менеджеров высшего звена, управляющих предприятием в атмосфере «доверия без посторонних». К основным недостаткам этого стиля следует отнести боязнь делегирования полномочий из-за недоверия к подчиненным и отсутствия навыков мотивирования персонала предприятия.

     Многое  в российском стиле менеджмента  объясняется психологией российских предпринимателей и их персонала, которые определяют арсенал распространяющихся управленческих приемов. Очевидно, формирующийся российский стиль менеджмента базируется на особенностях менталитета россиян, выработанного за многие столетия. К таким особенностям следует отнести:

• воспитанную десятилетиями советской власти склонность полагаться на государственную помощь и поддержку, а не на собственную инициативу;
• повышенную заинтересованность в усилении роли государства;
• отсутствие традиций к уважению законов и следованию их предписаниям;
• несклонность к кропотливой, повседневной и регулярной работе, а предпочтение чередования бурной деятельности и последующего длительного покоя;
• склонность осуществлять широкомасштабные, уникальные проекты и участвовать в организации и координации огромных людских и материальных ресурсов;
• особую философию отношения к личной и государственной собственности.

     К общим недостаткам стиля российского  менеджмента как выходцев из советской хозяйственной элиты и молодых менеджеров постсоветской эпохи относятся:

1. Все еще сохраняющаяся авторитарная система управления персоналом, заключающаяся в главенстве лидеров-одиночек, которые своим энтузиазмом, силой воли и предпринимательским талантом развивают деятельность крупных предприятий. Они убеждены, что при отсутствии единовластия корпорация неконкурентоспособна, и не верят в созидательную силу подчиненных, основываясь на убеждении, что «в большинстве своем человек немножко ленив, немножко глуповат и его необходимо мотивировать и контролировать». Они еще не достигли усвоенного большинством успешных западных менеджеров понимания, что успех крупного предприятия достигается творческим началом, профессионализмом и инициативой сотрудников. В основе этой концепции глубокое убеждение, что человек — существо положительное, стремящееся развиваться и что корпоративные формы управления с коллективом единомышленников во главе предприятия — наиболее эффективный фактор успешного функционирования любой фирмы.
2. Во многих случаях российскими предприятиями руководят менеджеры — собственники, владельцы предприятий. Подобная ситуация влечет за собой ряд отрицательных моментов в организационной схеме фирмы и ее стратегии. В частности, менеджер-владелец, обладающий контрольным пакетом акций, не допускает объективного «Контроля за деятельностью своего предприятия со стороны рядовых акционеров, совета директоров, общественных организаций. В то же время очевидно, что один человек не способен эффективно управлять крупной корпорацией. Он не заинтересован в обеспечении прозрачности, открытости для общества всех действий и операций своей компании.
3. Для привлечения инвесторов необходимо регулярно выплачивать дивиденды миноритариям, вводить в советы директоров авторитетных специалистов из других организаций, принимать меры для роста капитализации компании, который невозможен без прозрачности деятельности компании и ее привлекательности для акционеров. Без выполнения этих условий владелец компании лишен возможности привлечения средств с рынка капиталов, для участия в котором необходима ясность и предсказуемость будущего компании для зарубежных инвесторов и финансовых институтов. Практика успешно функционирующих компаний показывает, что без масштабных инвестиций в модернизацию производственных мощностей и технологий для предприятия нет будущего.

     4. Часто встречающаяся неспособность  руководителей делегировать полномочия и ответственность подчиненным. Этим во многом объясняется «проблема центробежных сил», когда менеджеры среднего звена, разочарованные недоверием начальства и отсутствием возможности самостоятельно решать оперативные вопросы, покидают компанию. Предусмотрительные руководители, понимающие, что менеджмент — это прежде всего общение с людьми, создают условия для удержания лучших сотрудников. Чтобы предотвратить отток квалифицированных кадров, опытные руководители предоставляют наиболее способным и ценным для компании менеджерам среднего звена такие привилегии, как менеджерский пакет акций, бонусы и заверения в перспективах карьерного роста.

     5. Недостатки в нормативной правовой  базе, слабо развитая банковская система и недисциплинированность в выполнении контрактных обязательств приводят к непомерному росту компаний путем организации холдингов и вертикально интегрированных структур с целью перераспределения товарных и денежных ресурсов внутри фирмы. Такие громоздкие вертикально интегрированные структуры, являющиеся следствием недоверия к поставщикам и финансовым институтам, ограничивают самостоятельность и инициативу мелких и средних предприятий, сужают возможности свободного конкурентного рынка. Кроме того, по мнению ряда лидеров российского менеджмента, корпорации теряют эффективность, если численность персонала превышает несколько десятков тысяч человек.

     7. Основной источник инвестиционных средств многих российских компаний — выручка от реализации своей продукции. В то же время внешнее финансирование за счет привлечения средств с рынка капитала недостаточно распространено. В этих условиях для руководства компаний получение сверхприбыли рассматривается как основной показатель успеха предприятия. В XXI в. успешное функционирование компании может быть обеспечено только при условии выполнения комплекса показателей, включающих решение экологических 
проблем, инноваций, социальной ответственности. Дальновидные руководители понимают, что только сотрудники, работающие в нормальных условиях, получающие достойную заработную плату, обеспечивают высокопроизводительные результаты труда.

8. Скоропалительное принятие решений без научно обоснованной последовательности, которая предусматривает: глубокое исследование проблем, их гласное обсуждение, нахождение компромиссов. Недостатком является также принятие новых решений без должного выполнения ранее принятых.
9. Некоторые из управленцев, воспитанных в советскую эпоху, как руководители промышленных предприятий с трудом ориентируются и современных методах руководства предприятиями, плохо представляют современные структуры организации развития дилерской сети филиалов и т. д. Вступив в рыночную систему хозяйства, они ощутили себя диктаторами, свободными от выполнения требований законов о труде, которые, кстати, пока еще не соответствуют современному состоянию российской экономики.