Зарубежный опыт управления персоналом и ведения бизнеса

     В отличие от американских бизнесменов  французские стараются избегать рискованных финансовых операций. Они  не сразу позволяют убедить себя в целесообразности сделанного предложения, предпочитая аргументировано и  всесторонне обсудить каждую деталь предстоящей сделки.

     Иногда  во время разговора французские  предприниматели перебивают собеседника, высказывая критические замечания. Это не должно восприниматься как  проявление неуважения, так у них  принято. При заключении контрактов с крупными предприятиями основное внимание следует уделить техническим  характеристикам и долговечности предлагаемых товаров.

     Во  Франции многие важные решения принимаются  не только в служебном кабинете, но и за обеденным столом. Деловые  приемы могут быть в форме коктейля, завтрака, обеда или ужина. О делах принято говорить только после того, как подадут кофе. Наиболее подходящие темы для застольной беседы - спектакли, книги, выставки, города. Но следует остерегаться затрагивать следующие вопросы: вероисповедание, личные проблемы, доходы, расходы, болезни, семейное положение, политические пристрастия.

     Фокусирование на формальной, письменной коммуникации — один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала своей карьеры  в компании молодые французские  менеджеры уясняют необходимость  соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что  этот вид коммуникации является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем  избегания неопределенности. Причем Францию можно рассматривать  как образцовую модель использования формализованных, письменных, строгих правил. В такой среде формальные процедуры, включая письменные правила и подробные инструкции, используются для повышения предсказуемости и надежности организационных процессов и операций.

     Формальные  управленческие структуры могут  быть одной из причин жестких иерархических  отношений во французской организации, которая, как было выяснено в одном  из сравнительных исследований, включает большее число уровней иерархии. Подсчитано, что во Франции в 1,5-2 раза больше менеджеров, чем в немецких организациях.

     Подход  к распределению полномочий в  организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и  строгое разделение функций и  обязанностей способствуют элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

     Топ-менеджеры  во Франции полагают, что свои высокие  посты в служебной иерархии они  занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения  и быть в курсе всех дел, чтобы  иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами  более низкого уровня.

     Для французских менеджеров и руководителей  имеют значение титулы, а также  разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность  — размещение офисов, титулы и имена  на дверных табличках, формальные процедуры  доступа к руководителю организации  через секретарей и комнаты ожидания.

     Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма демократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может похлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична — решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

     В то же время жесткий стиль французского менеджмента получает определенное распространение в мире. Известны случаи, когда даже японские компании с высоким рейтингом японского менеджмента, используют возможности французского стиля.

2.2. Азиатский стиль управления

     Отличен от европейского азиатский стиль  управления, для которого характерны:

• акценты на «мягкие» сетевые структуры, когда межфирменные отношения строятся не на формальной основе с оформлением соответствующих соглашений, а на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;
• высокий уровень образования менеджеров, непрерывное повышение их квалификации, чувство соучастия в отношениях подчиненных с руководителями;
• вера в успех стратегических планов компании и доверие партнеров друг к другу;
• понимание важности совместного вклада в общее дело развития фирмы.

     Например, в Японии и Республике Корея компании не просто обеспечивают людям занятость  и доход, но и дают им возможность  для самовыражения, помогают занять определенное место в обществе, меняют мотивацию труда. Известны случаи на японских фирмах, когда талантливому специалисту организовывали специальный департамент для развития его идей и воплощения их в жизнь, а фирма соответственно меняла или расширяла профиль своей деятельности.

     Для азиатского стиля менеджмента характерны также неторопливость, дружественность и стремление к достижению взаимного доверия между деловыми партнерами. Отсюда — переговоры с азиатскими бизнесменами следует проводить по заранее согласованным темам, а перед переходом к новым вопросам и проблемам желательно предоставить партнерам из азиатских стран достаточное время на осмысление и подготовку к предстоящему обсуждению. Считается грубым нарушением этикета не только открытая конфронтация, но и любая критика партнера, оправдывающие незыблемый принцип азиатского менеджмента: «Согласие и мир дороже правды».

2.2.1 Стиль управления в Японии.

     Японская  система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная  причина ее успеха — умение работать с людьми.

     Япония  первой в мире стала развивать  современный менеджмент с «человеческим  лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и  фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами  стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым  создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

     В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам  управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило  ей занять лидирующее положение в  мире. Япония является крупнейшим в  мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти  всех категорий массовых полупроводниковых  микросхем; признана самой конкурентоспособной  страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни.

     Японская  система управления развивалась  частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

     Японский  менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым  свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

     Японская  модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и  менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Японцы называют организацию «ути», что  означает «дом, семья», и убеждены, что  можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

     Практика  показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают  атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко  определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

     Каждый  японский служащий весьма тесно отождествляет  себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей  компании. Не случайно для японцев  слово «профессия» отождествляется  с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

     Постоянно внушая каждому работнику, что его  личное благополучие зависит от результатов  деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе  немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

     Для понимания японского стиля управления важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает). Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

     Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому  усилий. Рост трудовых показателей  необходим, но если кто-то из группы добился  более высоких результатов —  это считается достижением группы.

     Важной  составной частью японского менеджмента  является система пожизненного (или  долгосрочного) найма и трудового  стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются  все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все  сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают  как людей второго сорта.

     Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных  успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов  управления кадрами в других странах  с развитой экономикой.

     В основе эффективности управления в  этих странах лежит создание дружелюбных и сплоченных коллективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда и производственных отношений с неформальными, рациональных методов менеджмента с иррациональными межфирменными связями, основанными только на доверии и взаимной симпатии руководителей, в отличие от индивидуалистической культуры североамериканского типа.

     Примером  резкого отличия японского стиля  менеджмента от американского может служить манера ведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают деловые вопросы медленно, постепенно приближаясь к сути дела. Они стараются сначала достигнуть взаимопонимания и доверия между партнерами, а потом переходить к обсуждению основных проблем. При этом к переговорам между достойными партнерами юристы не привлекаются.

       Западные специалисты по организации  труда и производственным отношениям десятилетиями изучают азиатский, в частности японский, стиль менеджмента. Интерес к нему не ослабевает и сейчас. В частности, согласно обзору, опубликованному исследовательским центром «Экономист интеллидженс юнит», японские производители автомобилей «Ниссан», «Тойота» и «Хонда» вошли в первую десятку по количеству выпускаемых автомобилей на одного рабочего в год. Например, завод компании «Ниссан» в Великобритании производит 105 автомобилей на одного рабочего в год при средней производительности в Европе — 52 автомобиля.

     Японский  стиль ведения бизнес-переговоров  отличается тем, что японские бизнесмены, когда им делают большие уступки, отвечают тем же. На переговорах  с представителями этой нации  угрозы мало эффективны, хотя сами японцы на переговорах с более слабыми  партнерами могут использовать угрозы как прием давления.

     Во  время официальных переговоров  японская сторона стремится избегать столкновений позиций. Для нее не характерны существенные изменения  позиции или значительные изменения  в тактике ведения переговоров. В то же время японские бизнесмены уделяют много внимания развитию личных отношений с партнерами. Поэтому  не следует холодно и безразлично  обсуждать человеческие проблемы, потому что тем самым вы можете оскорбить  эмоциональное настроение японского  партнера. Нужно показывать, что  вы доброжелательны и искренни в  общении. Эти черты ему особенно симпатичны.