Глобальному менеджеру важно понимать, что  международные экономические отношения  определяются двумя ключевыми факторами:

     1) объективной необходимостью внешнеэкономических  связей;

     2) взаимным интересом и экономической выгодой этих связей для 
партнеров из разных стран.

     При этом в отношениях между партнерами при всех обстоятельствах должен соблюдаться принцип равноправия.

     В руководстве коллективом за рубежом  для менеджера важно определить очередность внедрения в деятельность предприятия наиболее рациональной структуры фирмы, системы функционирования, стиля работы, штатного расписания с учетом квалификации местного персонала, долгосрочной стратегии. При назначении менеджера зарубежного проекта  рекомендуется тщательно подбирать  его кандидатуру, избегать его замены в процессе выполнения проекта, чтобы  иностранные партнеры были убеждены в стабильном долгосрочном сотрудничестве.

1.3 Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранные граждане.

     Глобальный  менеджер сталкивается со следующими отличиями управления людскими ресурсами  в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании.

1. Качественная разница в рынках труда: низкоквалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в индустриальных странах. «Укомплектовать» филиал зарубежного предприятия международной компании в принимающей стране с высоким уровнем безработицы, как правило, легче.
2. Проблемы перемещения рабочей силы — правовые, экономические, физические и культурные барьеры.
3. Стиль и практика управления — социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.
4. Недопустимость дискриминации по расе, полу, религии, этносу. В то же время желательно учитывать принятые в принимающей стране принципы оплаты и поощрений в зависимости от качества и объема выполненной работы.
5. Интернациональная ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентацией на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.
6. Контроль: территориальная удаленность и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала. В случае решения головной компании сократить штат зарубежного филиала или закрыть предприятие необходимо действовать в соответствии с условиями контрактов и договоров.
7. Отношения с профсоюзами: нормы безопасности труда в разных странах отличаются друг от друга, хотя все яснее проявляется тенденция к унификации стандартов во всех государствах. Следует учитывать, что позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так как ТНК используют сложную структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с рабочими местами. В то же время часто условия работы на предприятиях ТНК превосходят уровень, предусмотренный правилами местных профсоюзов.

     При всех различиях управления людскими ресурсами в разных странах важно  соблюдать главный принцип: необходимо воспитать в сознании рабочих  и служащих заинтересованность в  успешной деятельности компании. Успешный менеджер должен быть готов ответить подчиненному на следующие, на первый взгляд, элементарные вопросы:

• Каковы основные цели нашей компании?
• Что я должен делать, чтобы мои действия способствовали достижению этих целей?
• Какие привилегии для себя я могу ожидать, если моя работа будет полностью удовлетворять требованиям компании? (Имеются в виду заработная плата, карьерный рост, повышение квалификации, интересная работа.)
• Как оценивается результат, которого я достиг на пути к этой цели?
• Придет ли компания ко мне на помощь в случае моей ошибки 
  или сложившихся неблагоприятных обстоятельств?

1.4 Специфика воздействия на персонал за рубежом

     Наиболее  важные инструменты воздействия  менеджера на персонал за рубежом с целью стимулирования эффективной деятельности сотрудников зарубежных филиалов ТНК следующие:

1. Лидерство руководителя, предусматривающее учет условий работы и жизни подчиненных в принимающей стране: их заработную плату, жилищные условия, производственные и семейные отношения. Это зависит от уровня жизни, культуры, а также религии в стране их пребывания. В различных ситуациях менеджеру полезно знать историю и культуру принимающей страны, проявлять к ней интерес и изучать ее язык, уважать обычаи, законы и проявлять заботу о своих подчиненных.

       Некоторые международные компании используют «каналы обратной связи» с персоналом своих зарубежных филиалов в виде опросов общественного мнения. Опросы проводятся два раза в год с гарантией анонимности ответов. В выдаваемой сотрудникам филиала анкете содержатся вопросы, касающиеся всех сторон деятельности международной компании и ее зарубежного филиала, начиная от положения компании в целом и заканчивая вопросами, касающимися удовлетворенности конкретного работника уровнем заработной платы и условиями труда на рабочем месте. Последняя группа вопросов предлагает оценить своего непосредственного начальника. После анализа результатов опроса вырабатываются меры по устранению выявившихся в его ходе проблем.

2. Мотивация во многом зависит от психологии и мышления подчиненных. В развитых государствах источниками мотивации чаще всего служат уважение к сотрудникам, признание их высокой квалификации и создание условий для проявления их инициативы. Например, в ФРГ результаты опроса нескольких сотен фирм выявили, что главными факторами мотивации сотрудников являются формы проявления уважения к ним как к высококлассным профессионалам. Фактор заработной платы оказался лишь на шестом месте. В развивающихся странах чаще более действенными оказываются первичные средства мотивации — материальное поощрение, с одной стороны, и дисциплинарные взыскания — с другой.
3. Коммуникация, включающая передачу информации, идейного содержания, убежденности и настроения в коллективе сотрудников. При этом необходимо учитывать языковой и психологический барьеры, когда даже тон разговора может восприниматься по-разному и разных странах. Особенно важны надежная связь и взаимопонимание зарубежного филиала с головной компанией. Современные научно технические достижения в электронной связи позволяют преодолеть громадные расстояния и временные пояса для быстрого достижении взаимопонимания сотрудников международных корпораций.
4. Контроль в функционировании системы ТНК особенно важен при калькуляции расходов всех зарубежных филиалов, анализе эффективности производственных процессов и результатов коммерческой деятельности.

Глава 2. Особенности стиля менеджмента в зависимости от страны деятельности компании.

     Национальные  особенности, включая культуру, психологию, темперамент, обычаи, накладывают отпечаток на стиль менеджмента как способа понимания и решения социально-экономических задач и создания необходимых организационных условий для эффективного функционирования предприятий. В сферу деятельности глобального менеджера входит организация работы на основе современных методов управления в разных странах с учетом специфики манеры общения, производственных отношений, поведения на переговорах.

     Международный менеджер сталкивается с особенностями  стиля менеджмента в принимающей  стране с первых же шагов своей  деятельности. Специалисты по глобальному менеджменту выделяют семь основных элементов внешнеэкономической сделки, которые могут вызвать трудности в первый период деятельности международного менеджера в принимающей стране.

1. Атмосфера переговоров с новым иностранным партнером. Здесь моральное преимущество имеют партнеры, на территории страны которых проходят переговоры. Они несут меньшие расходы в период переговоров и лучше обеспечены оперативной информацией о состоянии местного рынка.
2. Культурные и исторические особенности принимающей страны. Их знание помогает быстрее адаптироваться к деловому климату, легче находить общий язык с местными потребителями и поставщиками.
3. Идеология принимающей страны (национализм, исламский фундаментализм, китайский патриотизм и т.д.) оказывает значительное влияние на организацию бизнеса и функционирование иностранного предприятия.
4. Бюрократические традиции могут затянуть становление предпринимательской деятельности в принимающей стране на длительное время. Например, переговоры об организации ресторанов «Макдоналдс» в России длились около 10 лет. По оценке экспертов, в 90-е гг. переговоры об организации в Китае совместного предприятия китайской фирмы с иностранной в среднем длились около двух лет.
5. Законы принимающей страны должны быть изучены международным менеджером и строго соблюдаться.
6. Разные денежные системы в значительной степени осложняют деятельность зарубежного филиала международной компании в принимающей стране.
7. Политическая и экономическая нестабильность в принимающей стране может служить причиной неожиданных и резких изменений в деятельности зарубежного филиала международной компании в принимающей стране.

     Различают два основных стиля менеджмента  на нашей планете: западный и восточный. Оба базируются, прежде всего, на доверии менеджеров к подчиненным, к партнерам из разных стран и, конечно, к институтам власти. Доверие в данном случае рассматривается не только как психологическая, но одновременно и как экономическая категория на уровне хозяйствующих субъектов и макроэкономики.

2.1 Западный стиль менеджмента

     К западному стилю менеджмента  относится в первую очередь такая черта, как ярко выраженная индивидуальная ответственность и самоутверждение руководителей различных направлений бизнеса на фирме. При этом человеческий фактор становится основным ресурсом функционирования компании. Эта категория характеризует западный стиль менеджмента и является неотъемлемой частью корпоративного управления — процесса, в соответствии с которым устанавливается баланс между экономическими и социальными целями предприятия, между индивидуальными и общественными интересами сотрудников и инвесторов.

     Более широкое понятие — организационная культура деловых отношений, которая учитывает традиции, нравы, ожидания работников, их веру в уникальность фирмы. На Западе существует устоявшаяся классификация компаний в зависимости от организационной культуры. В нее входят следующие наиболее распространенные типы:

     Клуб — тип корпоративной культуры, который характерен для стабильных компаний. В этом случае обращается первостепенное внимание на слаженную работу коллектива — команды. Главное требование, которое предъявляется к сотрудникам — старательная работа. Текучесть кадров в таких компаниях минимальна. Сотрудники приходят на низовые должности, и наиболее способным их них обеспечен карьерный рост. На высокие должности редко берут извне.

     Академия  — тип корпоративной культуры, который обычно встречается в давно и стабильно функционирующих компаниях. Для этого типа характерно медленное продвижение по карьерной лестнице, соблюдение традиций. Культивируемые качества сотрудников высокий профессионализм, преданность компании. На стартовые позиции сотрудников берут из престижных вузов.

     Бейсбольная команда — этот тип корпоративной культуры характерен для компаний, функционирующих на быстро растущих рынках. Решения здесь принимаются очень быстро. Основные качества сотрудников, необходимые для карьерного роста, инициатива и инновации.

     Крепость  — такой тип корпоративной культуры проявляется при кризисе в сегменте рынка или в критической ситуации в компании. Здесь ценятся «звезды», которые смогут вытянуть компанию из сложившейся ситуации. В таких компаниях нет традиционных правил взаимоотношений между сотрудниками, как нет и планомерного карьерного роста.

2.1.1 Стиль управления в США

     Наиболее  характерными и типичными представителями  западного стиля управления выступают американские менеджеры. В частности, общеизвестно, что американские бизнесмены действуют прямолинейно и используют натиск в процессе согласования общего решения на переговорах. Они стараются быстро подойти к сути дела, прагматически классифицируют вопросы, согласовывая их один за другим, и стремятся завершить переговоры взаимной договоренностью, ставя основным условием заключения сделки соблюдение законов, а не достижение убежденности во взаимной выгоде и согласия между партнерами.

     В состав представителей американской корпорации на переговорах обязательно входит руководитель, уполномоченный на принятие решений. Поэтому представители американских корпораций теряют апломб и уверенность, проявляют даже некоторую растерянность, если их малоорганизованные партнеры по переговорам прерывают дискуссии и перед принятием решения удаляются для согласования своих действий с отсутствующим на переговорах руководством.

     Для американского менеджмента характерны следующие особенности:

     • сотрудники фирмы не отличаются чувством преданности своей компании и  готовы покинуть ее немедленно в случае наличия другой, более выгодной работы;

• решения самостоятельно принимает один руководитель, который несет за них ответственность, а его подчиненные помогают ему найти пути к решению на основе анализа издержек производства, сбыта и уровня прибыли;
• производственные отношения никогда не совмещаются с личными, неформальными;
• частные компании обычно не рассчитывают на помощь государства;
• американские бизнесмены предпочитают дружескую и откровенную атмосферу переговоров, а фальшь и обман воспринимают как личную обиду;
• в душе каждый американец ярый патриот своей страны.

     Также американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах  индивидуальной  ответственности,  оценке  индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера—сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели.