Выработка предложений по эффективному мотивированию персонала

Получены следующие  результата опроса:

     На вопрос  об имеющихся проблемах в системе  управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны ( рис. 3)

                        рис. 3 Ответы персонала о наличии проблем в управлении

 

Для того, чтобы наметить факторы, которые следует изменить для усиления мотивации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании.

Далее сотрудникам было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена на рис.4

Рис.4 Структура ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на производительность труда

 

Как видно из полученных ответов, больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), возможность карьерного роста ( 67%). Важными также считают условия труда (64%).

Поскольку самым большим  стимулом к высокой производительности труда является размер заработной платы, то анкетируемым задавался вопрос :

Соответствует ли размер заработной платы окружающих вас  сотрудников  объему  выполняемой  ими работы?

Полученные ответы представлены на рис.5

Рис.5 Структура ответов о соответствии  уровня заработной платы объемы выполняемой работы

 

Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег,  считают, что уровень оплаты соответствует (47%) или скорее соответствует (27%) объему выполняемой ими работы.

Следующий вопрос выяснял, какие факторы на  взгляд участников опроса еще недостаточно используются для мотивации персонала  ЗАО МКК полученные результаты приведены на рис. 6

рис. 6 Структура ответов о недостаточно используемых мотивационных факторах ( допускалось более 1 ответа на вопрос)

 

        Как следует из полученных  ответов, наиболее значимыми факторами,  которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44%  участников опроса, второй по важности стал ответ – карьеростроительство – 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» - 23% и дисциплина – 2%, из чего следует сделать выводы, что  наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время  повышение профессионализма и возможность карьерного роста.

Так как выявились  основные факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развития наиболее значимых факторов мотивации.

О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не  согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32%  ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20%  сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство  участников  согласилось, что условия  являются удовлетворительными , таких  ответов было 86%.

Таким образом, для усиления мотивации ЗАО МКК  необходимо:

• предоставить возможность для  развития карьеры. Тем самым предприятие повысит собственную значимость в глазах сотрудников, снизит текучесть персонала и намного легче привлечет новые кадры при дальнейшем росте и  развитии компании.
• Разработать программу развития кадров; Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

            Совершенствование системы развития  кадров и индивидуального карьеростроительства, не только снизит текучесть персонала на предприятии, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения, улучшению морально-психологического климата  и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Выработка предложений  по эффективному мотивированию персонала

3.1 Разработка программы развития персонала

Понятие «развитие персонала» означает перманентный процесс совершенствования  профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и  формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и освоения навыков.²⁴ С другой стороны, необходимо, чтобы люди, работающие в ЗАО МКК, разделяли присущие ему ценности и связывали свое будущее именно с предприятием.

Программа развития персонала ЗАО МКК должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

1. Формирование целей  и определение приоритетов.

2. Определение потребности  в обучении.

3. Разработка плана  развития персонала.

4. Формирование бюджета.

5. Реализация плана  развития персонала.

6. Оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних  и внешних факторов в ЗАО МКК определены следующие цели обучения:

• Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места.
• Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях.
• Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
• Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.
• Подготовка перспективного резерва.

Исходя из задачи развития персонала, определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.

Организационная сторона  планирования заключается в сборе  заявок, на основе которых разрабатывается план мероприятий по развитию персонала. Для этого не позднее, чем 1 октября каждого года по всем структурным подразделениям ЗАО рассылаются бланки установленной формы (Приложение 3).

По нашему мнению, формирование бюджета на развитие персонала должно проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.

Под «бюджетом» подразумевается  документ, утвержденный руководством ЗАО МКК и содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам. Особенно важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка, предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу. Тем не менее, как показывает практика, желательно всегда планировать резерв, так как:

• во-первых, возникают обстоятельства, учесть которые не представляется возможным, например: аттестация, в связи с введением новых правил или оборудования; увольнение сотрудника, имеющего удостоверение на выполнение определенного вида работ; необходимость исполнения предписания надзорных органов; получение лицензии; приказ вышестоящей организации об участии в семинаре и т.д.;
• во-вторых, - иногда авторитетные сотрудники «пробивают» проведение незапланированных в бюджете учебных мероприятий.

В целом, затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих. Первые включают стоимость обучения, вторые – стоимость проезда, проживание и питание (командировочные расходы). В ЗАО МКК эти затраты расписаны по двум расходным статьям бюджета: «Подготовка кадров» и «Командировочные расходы на подготовку кадров», куратором по которым является Управление трудовых ресурсов.

В случае возникновения  необходимости секвестирования бюджета сокращение запланированных расходов происходит с учетом приоритетности и, как правило, за счет уменьшения объема участия сотрудников в открытых семинарах, особенно связанных с выездом в другие города. Формирование бюджета необходимо для осуществления руководством постоянного контроля эффективности расходования затрат на персонал, а непосредственно организацией обучения занимаются специалисты службы персонала.

В ЗАО МКК используются две формы обучения:

• с отрывом от производства;
• без отрыва от производства.

Из-за относительно высокой  стоимости внешнего обучения данная форма чаще используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне. На рис. 7 представлена система развития персонала ЗАО КМК.

Заключительным и важнейшим  элементом стратегической программы развития персонала является оценка эффективности в соответствии со  следующими критериями:

Комплексность. Всесторонний подход особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

Приоритетность. Необходимо акцентировать внимание на главных моментах оценки эффективности обучения.

Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений, что позволяет выявлять тенденции изменений и своевременно принимать необходимые кадровые решения.

Сравнимость показателей оценки во времени.

Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы.

Подход к оценке управленческих решений в области профессионального  развития персонала на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением в МКК пока не получил применения. Объясняется это рядом объективных причин, во-первых, расходы на обучение очевидны, в то время как полученные результаты не всегда могут быть непосредственно оценены на основе количественных показателей. Во-вторых, зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на обучение сотрудников были израсходованы, и тем периодом, когда явно можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

Система профессионального  развития персонала ЗАО МКК будет эффективной, если  поможет:

• Обеспечить качественное выполнение важнейших задач, возникших в связи с реструктуризацией Общества, текущих и перспективных планов.
• Сохранить высокий кадровый потенциал, что явилось важнейшим фактором поддержания эффективности производства.
• Снизить уровень травматизм.
• Создать условия для сохранения преемственности в работе подразделений, выдвигая на должности молодых перспективных работников, качественно подготовленных к решению производственных и управленческих задач.
• Повысить адаптивность персонала в условиях реструктуризации.

Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность  этого направления обусловлена  значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

Сегодня в  условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ЗАО МКК условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой — заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

Программа должна создать жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников  постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система  также должна свести к минимуму (а  в своем конечном итоге — к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.

На основании выявленной потребности в обучении персонала  разрабатывается план профессионального  развития, в котором указываются  целевые группы обучения, цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей.