Выработка предложений по эффективному мотивированию персонала

По характеру  и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный  на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный инструктаж проводится:

• со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в ЗАО МКК, независимо от их образования, стажа работы и должности;
• с учащимися и студентами, которые прибыли в организацию для прохождения производственного обучения или практики;

Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте: ¹⁷

• с работником, принятым в ЗАО МКК (постоянно или временно);
• с работником, который будет выполнять новую для него работу;

   Внеплановый  инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда¹⁸:

• при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;
• при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;
• при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней — для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ — более 60 дней.

Целевой инструктаж проводится с работниками:

• при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;
• при ликвидации аварии, стихийного бедствия;
• при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы;

    Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.

  Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя, да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникнуть, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Цели, принципы и порядок  формирования кадрового резерва  регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях:¹⁹

• обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;
• организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;
• повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.
• формирование кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:
• объективность процедуры формирования кадрового резерва;
• системность и последовательность подготовки кандидатов;
• добровольность включения кандидатов в кадровый резерв.

Формирование списка кадрового  резерва службой персонала происходит на основе:²⁰

• анализа структуры компании;
• анализа результатов аттестации персонала, оценки;
• рекомендаций  директора;
• индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

Пересмотр списка кадрового резерва  происходит ежегодно на основании порядка  отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

На основании утвержденного  списка сотрудников кадрового резерва Службой персонала в компании  разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.

Служба персонала разрабатывает  ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя:²¹

• утвержденный список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва;
• индивидуальные программы развития  резервистов;
• программу обучения сотрудников кадрового резерва;
• сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов

Список кадрового резерва  ежегодно пересматривается в установленном порядке. Изменение состава кадрового резерва осуществляется на основании:

• выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;
• выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки, либо его этапов;
• пересмотра численности и структуры кадрового резерва;
• результатов ежегодной оценки персонала;
• результатов промежуточной оценки резервистов;
• выбытия резервистов по иным причинам.

Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва от 1 до 2 лет. По окончании подготовки резервиста принимается решение:²²

• о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;
• о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;
• о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

  Данная схема работы  с кадровым резервом внедряется впервые, и находится сейчас   на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована  личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста,  разрабатываются индивидуальные планы обучения и развития.

В 2007 году в резерве состояли:²³

• на руководителей высшего звена 8 человек;
• на руководителей среднего звена 5 человек.

Средний возраст состоящих  в резерве от 27 до 40 лет.

Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и  программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

Два раза в году молодые  специалисты и резервисты проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой директором.

Материальное обеспечение управленческого персонала представляет из себя следующие составляющие: заработная плата, состоящая из должностного оклада  и  премии по итогам работы за месяц, надбавки.

Должностные оклады одинаковы  для равных должностей и различны для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от  вклада каждого в получение прибыли.

Производственные рабочие  получают заработную плату по тарифным ставкам разрядов с 1 по 6. Тарифная ставка установлена за 1 рабочую смену длительностью 8 часов. ( табл. 5 )

Таблица 5

Тарифные ставки производственных рабочих

разряд	1	2	3	4	5	6
Ставка,. Руб за 1 смену  ( 8 час)	119	231	361	490	620	735

 

Производственные рабочие  получают премию по итогам работы за месяц  в зависимости от  количества отработанных смен и объема выпущенной продукции. Размер премии устанавливается ежемесячно по приказу директора и составляет от 30 до 50% от оплаты труда по тарифной ставке за месяц работы.

Кроме заработной платы  сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством.

Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней, предусмотрены дополнительные отпуска длительностью до 6 дней в зависимости от количества проработанных сверхурочно дней. За каждые 4 рабочих дня, отработанные в выходные дни полагается  1 день дополнительного оплаченного отдыха к отпуску.

По итогам года работники  получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме.

Надбавки к окладам управленческих кадров используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и  начисляются за совместительство и совмещение профессий, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 % .

Положением о применении надбавок в фирме предусмотрены  постоянные и временные - на 3-6 месяцев - надбавки. Постоянные надбавки, как правило, получают руководители служб, так как их работа предполагает не спокойный характер труда, а временные, как правило, начисляются за совместительство.

Предприятие предоставляет  бесплатное питание в офис и на рабочие места производственных рабочих.

Таким образом, базовый  должностной оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения  работника. Кроме того, базовая заработная плата  является основой для расчета и начисления переменной части денежного   вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности     работников.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через  понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что  побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Одной из важнейших функций  службы кадров ЗАО МКК является обеспечение и развитие сотрудников.

Основная составляющая нематериальной мотивации – обучение персонала, которое фирма вынуждена проводить и развивать в связи с большой текучестью кадров и низким профессиональным уровнем.

2.3 Исследование мотивов работы  персонала ЗАО «МКК»

 

Из анализа кадровой политики, проводимой в ЗАО МКК, можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия -  высокая текучесть кадров ( 17%). Анализ причин увольнения свидетельствует о том, что основными причинами увольнения стали – плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие  в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса уволившихся сотрудников.

Получены следующие  результата опроса: не понравилась обстановка (26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста ( 19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%).

Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе  адаптации. На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в МКК необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие  в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников ЗАО МКК. Опросный лист представлен в Приложении 2