Выработка предложений по эффективному мотивированию персонала

Расширяя фронт каждой работы с тем, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. у него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи  очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным посредником в подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три  первых фактора вносят свой вклад  в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо Полезного.

Работа, удовлетворяющая  всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. она создает Ощущение Личного вклада, порождает чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в Проект служащих.

Рассмотрим простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны: ⁹

• повышение разнообразия умений и навыков;
• повышение целостности работы;
• повышение важности работы;
• увеличение автономии;
• усиление обратной связи.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.

Однако не всегда увеличение разнообразия вызывает энтузиазм работников. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, т. е. стремиться уделять им внимание с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Повышение целостности  работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Это, как правило, какие-либо подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно  повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижает уровень мотивации и вызывает чувство неприязни у работников.

При возникновении трудностей с обеспечением «содержания» работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так, работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет  знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать  данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение  автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно Понимают все особенности работы, в том числе знают, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им Возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении. Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы  и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться от некачественных материалов. Нетрудно предположить, к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывающие даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно  важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для ее качественного выполнения, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. у него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с yчетом своих наклонностей, отсюда - получение большего удовлетворения.

Темп выполнения работы также оказывает существенное

влияние на мотивацию. Поэтому  менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т. е. идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так  как действует непосредственно  на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей без указания пути их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и, соответственно, корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному, а значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто возникает  ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники  узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. В то же время известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда  начальник неспособен критиковать своих Подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а порой даже не знает, нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еше ВЫше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Выводы по главе 1:

К настоящему времени  существует большое количество мотивационных  теорий, из которых и складывается понятие мотивации, в той или  иной степени относящееся к любому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Современные организации в большей или меньшей степени имеют свои мотивационные модели, практическое использование которых позволяет им держаться на плаву и даже увеличивать объем производства. Мотивационные модели и их классификации — это модели «кнута и пряника», «первичной и вторичной потребности», «ожидания», «социальной справедливости» и т. д.

Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного — удовлетворения своих потребностей. Задача менеджеров по персоналу— максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда, т. е. «замотивированы». Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования.

Отдать приоритет одному из этих факторов, при этом не обращая  внимания на другой, нельзя. Для каждого  сотрудника важно прежде всего определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А самый мотивированный работник нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться, и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

Глава 2. Анализ системы  мотивации и стимулирования в  организации на примере  ЗАО Мясокомбинат «Клинский»

2.1 Краткая характеристика деятельности  ЗАО Мясокомбинат «Клинский»

В 2009 году одному из стабильно работающих предприятий мясоперерабатывающей промышленности ЗАО «Мясокомбинат Клинский» исполнится 70 лет. Можно с полным основанием сказать, что в настоящее время комбинат переживает свое второе рождение. Вот уже пятый год идет реконструкция этого предприятия, продиктованная самыми современными технологическими, техническими и санитарными требованиями. При этом комбинат не останавливается, и ежедневно здесь получают около шестидесяти тонн мяса от забоя скота, выпускают более 55 тонн колбасных изделий и 15—20 тонн полуфабрикатов. Ассортимент этой продукции включает более ста наименований. Основными потребителями являются Москва, на которую приходится 30—35 процентов готовых изделий, 20 процентов идет в Клинский район, 25 — в Тверь и около 20 процентов расходится по Московской области. За последние годы комбинат увеличил объемы производства более чем в два раза. Это стало возможным благодаря реконструкции и замене устаревшего оборудования на современное как отечественного, так и импортного производства. Предприятие имеет полный цикл от забоя скота до производства готовой продукции. «Изюминка» комбината — работа только на отечественном сырье. Никакого замороженного мяса из-за границы. Девяносто процентов мяса поступает из специализированных откормочных хозяйств, которые работают в тесном взаимодействии с мясокомбинатом. Поэтому и качество продукции держится на очень высоком уровне, хотя, конечно, это сказывается на цене. Колбасные изделия, мясные деликатесы, сосиски, сардельки «Мясокомбината Клинский» несколько дороже, чем у других производителей, но спрос на них всегда устойчивый. Продукция комбината изготовлена только из высококачественного свежего и охлажденного мяса и имеет небольшие сроки хранения, что само по себе говорит о том, что в ней нет места «химии». Этот факт, а также отличные вкусовые качества изделий комбината оценили и ведущие представители московской торговой сети. На протяжении уже нескольких лет продолжается взаимовыгодное сотрудничество комбината с такими известными магазинами, как ТД «Новоарбатский», «Седьмой Континент», «Елисеевский», ТД «Перекресток» и многими другими. Основа основ предприятия — контроль за качеством продукции. Поэтому служба ветеринарного контроля является одним из важнейших подразделений комбината. Каждый этап работы отслеживается ветеринарным или санитарным врачом. Есть и своя лаборатория, которая проводит все необходимые анализы, следит за качеством готовой продукции и полуфабрикатов. Несколько лет назад был введен еще и государственный ветеринарный контроль. Наряду с техническим перевооружением на предприятии ведется большая работа по выпуску новых видов продукции. В настоящее время «Мясокомбинат Клинский» делает 68 наименований колбас, сосисок и сарделек, хлебов мясных, заливных изделий, паштетов, зельцев, кровяных колбас. Освоена выработка сырокопченых колбас высшего качества. А весь перечень наименований товарной продукции, выпускаемой комбинатом, включающий мясо, субпродукты, колбасные изделия, мясные деликатесы, полуфабрикаты, жиры, сухие животные корма, эндокринно-ферментное сырье, продукцию технического назначения, составляет 214 наименований. Высококачественная продукция позволяет комбинату плодотворно сотрудничать с комбинатом питания, обслуживающим Государственную Думу РФ, Управление делами Президента РФ, а также гостиницами «Метрополь», «Рэдисcон-Славянская», «Золотое Кольцо», рестораном «Макдональдс» и другими. Стабильная работа предприятия, устойчивый спрос на его продукцию позволяют ЗАО «Мясокомбинат Клинский» с уверенностью смотреть в будущее, строить планы по увеличению объема продаж, активно развивать собственную социальную сферу.