Влияние организационной культуры на деятельность организации

• история и собственность;
• размер;
• технология;
• цели и задачи;
• окружение;
• люди.

История и собственность. Ясно, что нет законов, по которым  история организации и собственность  влияют на ее культуру. Остальные пять факторов тоже по-разному влияют даже на организации с аналогичной  историей и собственностью.

 Централизованная  собственность, обычно в семейных  фирмах или в организациях, где  доминирует ее основатель, будет  стремиться к культуре власти  с жестким контролем и управлением  ресурсами, тогда как разобщенная  собственность вызывает диффузию  влияние, которая основана на  других источниках силы.

Изменения в организациях - слияние или смена  руководства, новое поколение менеджеров - часто  сопровождаются явным отрицанием ранее  доминировавшей культуры.

Размер. Чаще всего  оказывается, что размер организации  является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и  культуры. В целом большие организации  стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической  координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают  специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Действительно, если организация по достижении определенного размера  не может измениться в направлении  ролевой культуры, то она неэффективна. Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру - многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.

Технология. Влияние  технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру  хорошо известно. Работа Джоан Вудворд  по исследованию промышленности определила три основных категории систем производства:

штучное и мелкосерийное  производство;

большие серии и  массовое производство;

поточное производство.

Термин "технология" относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Технология не всегда четко  указывает на определенную культуру

Цели  и задачи. Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений и задачами, которые ставятся, время  от времени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт      из приведенного ниже списка может  быть и целью и задачей, в зависимости  от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации  зависит от осмысленного понимания  и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого  понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует  явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и  задач, которые могла бы иметь  организация: прибыль, качество продукта или услуг, выживание, хорошее место  для работы, рост, источник работы, место  на рынке, национальный престиж, репутация.

Для каждой из возможных  целей трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь между ними - цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через  какой-то период времени.

Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей  и выполнение задач. Поиск  максимума  прибыли коммерческих организаций  осложняется сопутствующими условиями - риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами - и для многих первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто добывание денег.

Окружение. На сегодня  основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении  требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся  и быстро реагирующей.

Люди. Эта последняя  категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что  именно люди действуют в организациях. Уже отмечалось, что разным культурам  соответствуют различные психологические  контакты, что определенные типы людей  будут счастливы и удачливы в  одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для  эффективного управления.   

 Управление организационной  культурой. 

        Выше  было показано, что культура организации  включает три уровня: символы;  ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует  позиция, что не зависимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять  культурой двумя способами.

Первый  представляет собой как бы видение свыше, которое  должно вызвать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель-лидер  воодушевляет и притворяет в жизнь  базовые ценности организации. Это  предполагает наличие очевидных  и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Данный способ реализуется через публичные  заявления руководителя, его выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется  выступать в печати, по радио и  по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых  ценностей. Последнее не должно являться секретом компании.

Применение  второго  способа начинается с другого  конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение условий взаимодействия.

Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она  может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое  достаточно крепким.

Управление  культурой  является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый  ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям  быта организации, и, наконец, правильного  планирования всей этой работы. Рассматриваемые  ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой  в организации.

Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях  предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и  трудных изменений в системе  и структуре управления. Культура – это путь, который помогает понять организационное «зазеркалье».

Скептически относитесь к предложениям, призывающим к  быстрой трансплантации или трансформации  культур.

Старайтесь понять значимость важных организационных  символов (название компании, логотип, лозунг).

Прислушивайтесь к  историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что  эти истории отражают в культуре организации.

Периодически вводите  организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов  и усиления культуры.

Проводите в жизнь  абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется  понимание того, каких идеалов  он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти  идеалы вниз по уровням организации.

Управление организационной  культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного  характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

Осуществление так  называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур  и образов руководителей, воплощающих  лучшие ценности и нормы организации.

Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и  норм.

Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.

Изменение поведения  сотрудников через переживание  реальных успехов организации.

Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

Комбинирование директивных  и косвенных способов формирования организационной культуры. 

Важное значение имеет обмен информацией для  формирования организационной культуры - это использование многообразных  форм передачи информации для создания образа организации и широкое  информирование членов организации  и потребителей ее продукции о  политике и целях организации.

Формирование организационной  культуры различается в зависимости  от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной  с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов  подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует  на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации  особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.⁴

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций  к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или  даже выше, чем в других сходных  компаниях. Вознаграждение за достигнутые  результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых  и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться  услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной  деятельности. Разрабатываются специальные  программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что  создание подходящего для мотивации  климата в значительной степени  зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической  пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно  к организации, в качестве самостоятельных  направлений выделяют: культуру условий  труда, культуру средств труда и  трудового процесса, культуру межличностных  отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные  элементы.

Особое значение имеют субъективные элементы организационной  культуры, поскольку являются основой  управленческой культуры, которая характеризуется  стилями руководства, методами решения  проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой  должна обладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность  поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности,  объединенные  в систему, образуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее  самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления  деятельности организации, формирует  позицию в отношении  управления (стиль, мотивационные принципы, порядок  разрешения конфликтов и пр.) и создают  основу ее имиджа, то есть представления  о ней у окружающих.

Обряд это стандартное  мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных  мероприятий (обрядов), оказывающих  психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного  смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям  и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с  пения их гимнов. Ритуалы могут  быть связаны с принятием в  члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и  мифы являются элементом знаково-символической  подсистемы культуры. Мифы отражают в  нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных  деятелей. Они информируют (каков  главный босс, как он реагирует  на промахи; может ли простой сотрудник  стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы  для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом  отношении к подчиненным. Обычай, как элемент культуры, есть форма  социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая  из прошлого без каких бы то ни было изменений.