Влияние организационной культуры на деятельность организации

Кооперацию в деятельности сотрудников организации как  один из компонентов организационной  культуры, как образец поведения  в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер. Кооперация - это способ взаимодействия членов группы или организации, основанный на взаимопомощи и поддержке друг друга. Насколько люди действительно  кооперируются в организации, зависит  от тех предположений, которые они  разделяют. В одних организациях высшей ценностью является групповая  работа, в других - индивидуальная работа, а, следовательно, внутренняя конкуренция  между сотрудниками организации. Говоря другими словами, все зависит  от того, какая “философия” преобладает: индивидуалистская или коллективистская. Соответственно руководство организации  может своими действиями поддерживать как одну тенденцию, так и другую в зависимости от обстоятельств.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через  разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации  устойчивый набор базовых предположений  и предпочтений. Организационная  культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, поэтому  процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. От того, как будет  проводиться в организации процесс  контроля, зависит его влияние  на организационную культуру. В природе  практики управления существует три  механизма контроля: рынок, администрирование  и клановость. В организациях обычно присутствуют все три механизма  в различной степени.

При рыночном механизме  контроля полагаются в основном на цены. Основа этого утверждения заключается  в том, что меняющиеся цены и платежи  должны стимулировать необходимые  изменения в организации.

Административный  механизм контроля состоит в изменении  правил и процедур посредством издания  директив. Данный механизм контроля основывается на двух моментах:

- сверху виднее, какими  мерами достичь желаемого результата;

- работники подчиняются  без вопросов в пределах тех  базовых предположений, которые  они разделяют.

Клановый механизм контроля всецело основывается на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно из них  исходят члены организации при  осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как  действовать в рамках данной организационной  культуры. Но по мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости  общаться в делах, по которым у  сотрудников имеются предположения, которые они разделяют. В этом случае определенные действия совершаются  как бы без слов. Второе - разделяемые  предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации  получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком  машины, то известие о предстоящей  автоматизации или роботизации  не вызовет у него шока. Культура влияет также и на содержание коммуникаций. В одних организациях ценится  открытость коммуникаций, а в других - наоборот, закрытость.

Сотрудник организации  чувствует себя посвященным организации  тогда, когда он отождествляет себя с ней и испытывает некоторую  эмоциональную связь с ней. В  результате этого, работники могут  активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом  организационной реальности в основном обусловлено тем, что говорят  об увиденном его коллеги. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая  членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание клиентов, недостаток необходимых материалов для обслуживания не станет поводом для изменения отношения к клиенту.

Культура помогает людям в организации действовать  осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. В организациях, где  ценится риск, сотрудник идет на него, зная, что в случае неудачи  он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки  на будущее. Действия, которые оправдываются  таким образом, усиливают желательное  поведение в организации.

       Модель  Питерса – Уотермана.

Авторы известного бестселлера “В поисках успешного  управления” Т.Питерс и Р.Уотерман обнаружили связь между культурой  и успехом в работе организации. Они взяли за образец успешные американские фирмы и описали  их управленческую практику. В результате они “вывели” ряд верований и  ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются  даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно  их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель является главным в  их работе, так как именно от него поступает основная информация для  организации. Удовлетворенность потребителя  для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

Поощрение автономии  и предприимчивости. Смысл данного  положения состоит в том, что  организации, которые борются с  недостатком нововведений и бюрократией, “делятся” на мелкие, управляемые  части с определенной степенью самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

Рассмотрение людей  как главного источника производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает  человека наиболее важным активом организации. Вера в то, что отношение к людям  с уважением и достоинством ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знание того, чем  управляешь. Эта культурная норма  успешных компаний подразумевает, что  организации управляются преимущественно  не из кабинетов руководителей, а  благодаря посещению руководителями управляемых ими объектов и непосредственным контактам с подчиненными на местах их работы. 

Не заниматься тем, чего не знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных характеристик  культуры успешных фирм, в которых  считается неприемлемым разброс  деятельности фирмы в сторону  от основного бизнеса.

Простая структура  и немногочисленный штат управления. Данная ценность ведет к тому, что  положение руководителя в организации  определяется не количеством его  подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, руководители больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременное сочетание  гибкости и жесткости в организации. Парадокс этой ценности успешных организаций  разрешается следующим образом. Высокая организованность в них  достигается за счет того, что все  работники понимают и верят в  ценности компании. Это их жестко связывает  и объединяет. Гибкость обеспечивается благодаря сведению к минимуму “руководящих”  вмешательств и минимизации числа  регулирующих правил и процедур. Это  поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая  структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

       Модель  Парсонса.

В модели американского  социолога Т.Парсонса связь между  культурой и результатами деятельности организации представлена в более  общем виде. Данная модель разработана  на основе выделения определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. К этим функциям относятся  следующие:

1) адаптация; 

2) достижение целей; 

3) интеграция;

4) легитимность.

Суть модели состоит  в том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части  в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что  ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами для выполнения указанных функций. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура должна способствовать достижению успеха этой организацией.

Соответствие  культуры принятой стратегии

Для того, чтобы повысить влияние культуры организации на эффективность ее деятельности, перед  каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации  культуре.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию  организации на составные части (задачи). Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с  двух позиций:

· важность каждой задачи для успеха данной стратегии

· совместимость  между задачей и аспектом организационной  культуры, который призван обеспечить выполнение данной задачи.

Г. Шварц и С. Дэвис  предложили построить матрицу, положив  в основу две вышеуказанные переменные. В результате эти переменные будут  демонстрировать степень риска, которому подвергается организация, применяя данную конкретную стратегию в существующих условиях организационной культуры. При этом подходе каждую задачу стратегии  можно разместить на поле матрицы. Это  позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано  в случае серьезной несовместимости  стратегии организации и ее культуры.

В результате, можно  выделить четыре основных подхода к  разрешению проблемы несовместимости  стратегии и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая  эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии;

- система управления  подстраивается под существующую  в организации культуру;

- делаются попытки  изменить культуру таким образом,  чтобы она подходила для выбранной  стратегии. Это наиболее трудный  подход, занимающий много времени  и требующий значительных ресурсов;

- изменяется стратегия  с целью ее подстраивания под  существующую культуру.

Основной вывод, который  может быть сделан из краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и  стратегии в организации, сводится к тому, что все усилия должны быть направлены на минимизацию возникающего риска.

Факторы, влияющие  на культуру организации.

         Существует много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура организации и ее образ. На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, структура, технология и люди, которые оказывают влияние на культуру организации.

   Организация  полностью зависит от окружающего  мира - от внешней среды - как  в отношении своих ресурсов, так  и в отношении потребителей, пользователей  их результатами, которые они  стремятся достичь. Термин внешняя  среда включает экономические  условия, потребителей, профсоюзы,  правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему  ценностей в обществе, общественные  взгляды, технику и технологию, и другие составляющие. Это взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в том числе и на ее культуру.

 Важной областью  управления культурой является  кадровая система.

Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей культуры много внимания и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной организации.                                                                                                       Описание четырех типов культур показало некоторые факторы, влияющие на выбор культуры и структуры в организации. Рассмотрим основные факторы: