Влияние факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия туристской индустрии

Подобной ситуации можно  избежать, если попытаться поднять  культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований.

Культура предприятия (корпоративная культура) складывается из множества норм, правил и ценностей!, которыми оно руководствуется в  своей деятельности. Культура охватывает систему служебных отношений, реальные и провозглашаемые руководством ценности предприятия, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Культуру предприятия в значительной степени формируют этические стандарты, основной функцией которых является разграничение «допустимого» п «недозволенного» с моральной точки зрения, а также постулаты веры (пер-востепеиность требований потребителей и качества пх обслуживания, обязанности руководства по отношению к сотрудникам, ответственность перед обществом, охрана окружающей среды и т. д.). Достаточно высокий уровень корпоративной культуры помогает предприятию эффективно работать – способствует решению задач:

координации деятельности сотрудников – посредством установления процедур и правил поведения;

мотивации сотрудников – путем разъяснения им смысла выполняемой работы;

профилирования –  за счет выявления и использования  характерных особенностей данного  предприятия, отличающего его от других подобных;

привлечения кадров – через пропаганду преимуществ работы в данной организации.

Поскольку проявления корпоративной  культуры с трудом поддаются идентификации, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые являются показателями культуры предприятия.

Во-первых, для предприятий  с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют  большое внимание разъяснению своей  фирменной философии, пропаганде ценностей  и норм поведения, разделяемых всеми его сотрудниками.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения  с конкурентами и относится к  своим клиентам.

В-третьих, представление  о культуре предприятия дают образ  действий сотрудников на своих рабочих местах, критерии их продвижения по службе и организации карьерного роста.

В-четвертых, пониманию  культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все  сотрудники и насколько серьезно они относятся к ним. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории предприятия, серьезно и с уважением относятся к устоявшимся па нем правилам, символам, ритуалам и традициям, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает сильной корпоративной культурой.

Особая важность анализа  корпоративной культуры состоит  в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное  влияние на то, как предприятие  строит свое взаимодействие с внешней средой.

Исследование культуры предприятия должно не ограничиваться перечислением имеющихся элементов, а дополняться оценкой их значимости и степени развитости . Для этого  целесообразно разбить элементы корпоративной культуры на существенные и несущественные по степени их значимости относительно состояния предприятия (устойчивое, неустойчивое). В результате можно выявить четыре возможных уровня развитости корпоративной культуры.

Уровень 1 – существенная значимость элементов корпоративной культуры, неустойчивое состояние предприятия – характерен для стадий зарождения, роста или обновления предприятия. Формулируется миссия, определяются цели и ценности, образуется так называемое «ядро», включающее грамотного лидера-руководителя и его команду. Важно «не бежать впереди паровоза», а грамотно и всесторонне подойти к процессу формирования корпоративной культуры, используя при этом все возможные ресурсы и методы.

Уровень 2 – несущественная значимость элементов корпоративной культуры, неустойчивое состояние предприятия – характерен для недавно созданного предприятия, когда предпочтение отдается не изучению базовых представлений (это очень сложно и требует большого профессионализма), а формированию поверхностных, несущественных элементов корпоративной культуры. Позже фирме придется вернуться в квадрант 1 матрицы и начать формирование культуры предприятия. Важно принять такое решение вовремя.

Уровень 3 – несущественная значимость элементов корпоративной культуры, устойчивое положение предприятия – характерен для предприятия, находящегося на стадии зрелости. Фирма уже имеет свою историю, однако культура ее не будет полноценной, а сама она столь устойчивой, если при этом отсутствует приверженность базовым представлениям. Важно также принять решение об изменении неверно сложившегося понимания корпоративной культуры.

Уровень 4 – существенная значимость элементов корпоративной культуры, устойчивость предприятия – характерна для предприятия, которое находится на стадии зрелости, имеет положительную репутацию, узнаваемо и авторитетно не только среди своих сотрудников, но и во внешнем окружении. Такая фирма характеризуется наличием устоявшихся ценностей, высокой степенью удовлетворенности сотрудников своим трудом и его условиями, а также наличием эффективной системы управления и успешной деятельностью. Важным является постоянное улучшение элементами корпоративной культуры и переход на высший уровень развития  самообучение, самосовершенствование и самоорганизацию.

Как видно из описания матрицы, квадранты 1 и 4 представляют собой взаимообусловленные состояния, отражающие высокий уровень развития корпоративной культуры. Например, взаимозависимость первой пары элементов культуры указанных квадрантов (миссия/имидж) заключается в том, что миссия является первичной, она формирует имидж предприятия.

И чем в большей  степени миссия и имидж подтверждаются соответствующими действиями, тем более  устойчива фирма. Аналогично следует  рассматривать и другие пары элементов, что позволяет исследователям сформировать адекватные выводы и решения в отношении дальнейшей перспективы развития корпоративной культуры и предприятия в целом.

Практическая же реализация таких перспектив зависит не только от профессионализма и компетентности руководства, но и от степени готовности персонала к изменениям и восприятию нового. Только их совместные усилия позволят повысить уровень корпоративной культуры и достигнуть желаемых результатов.

Информационной базой  анализа внутренней среды выступает  подсистема внутренней маркетинговой  информации. Широко используются также экспертные оценки, опросы сотрудников предприятия, деловых партнеров, потребителей. Одним из важных современных направлений анализа является беичмаркинг (англ. benchmark – «стандарт», «ориентир») –

 способ оценки предприятием  своей деятельности в сравнении с «эталоном». Это дает возможность устанавливать более амбициозные и одновременно реалистичные цели работы предприятия путем анализа эталонов, характеризующих лучшие методы ведения бизнеса, и сравнения с ними критически важных элементов функционирования предприятия.

Бенчмаркинг связан, прежде всего, с оптимизацией бизнес-процессов, совершенствованием и управлением изменениями па предприятии. При этом «идеальный» бизнес-процесс пе строится умозрительно, а заимствуется извне (например, у конкурентов) или внутри предприятия (предположим, в другом подразделении).

При этом главная цель состоит не просто в копировании идей, а в  сознании того, какие уровни выполнения возможны для различных процессов, а также в получении знаний от лучших исполнителей.

Данный подход имеет  особое значение при проведении сравнения  с предприятиями, не относящимися к  числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересовано предприятие (к примеру, обслуживание потребителей и т. д.). Дело в том, что функциональных лидеров легко определить, не возникает проблем с конфиденциальностью информации, существует неограниченная возможность обнаружения уникальных, нестандартных решений или технологий, которые могут оказаться полезными для предприятия.

Бенчмаркинг, направленный на совершенствование услуг, предполагает систематический анализ продуктов предприятия по уровню качества и конкурентоспособности в сравнении с лучшими аналогичными образцами конкурентов.

Бенчмаркинг также является способом стимулирования преобразований на предприятии. Он позволяет непрерывно улучшать все стороны его деятельности, что ведет к повышению степени удовлетворения запросов потребителей, стабилизации экономического положения и достижению коммерческого успеха.

Цель исследования внутренней среды – уяснение сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в копку рентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять, а от слабых оно должно стараться избавиться.

2. Характеристика внешней среды организации сферы туризма

Внешняя среда – это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении организации и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда проявляется во внешних и внутренних факторах влияния.

Внешние факторы влияния – условия и факторы, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей деятельности: политическая стабильность страны, общественно-политический строй, экономические условия, экологические условия.

Туристская организация  вынуждена реагировать на такие  внешние факторы, как запрет на выезд в некоторые страны или введение визового режима для внутреннего туризма, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения.

Поэтому можно утверждать, что туристская организация находится в более сложном окружении, чем, скажем, организация, озабоченная действиями всего лишь нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и медленном изменении технологии.

Управленческий аппарат  организации, обычно стремится ограничить число учитываемых внешних факторов, принимая во внимание в первую очередь те факторы, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности организации на конкретном этапе.

Принятие решений зависит  от объема информации относительно состояния внешней среды и действия ее различных факторов. В основу классификации факторов внешней среды вследствие их многообразия могут быть положены различные признаки.

Согласно принятой в  менеджменте классификации, выделяют факторы прямого воздействия (характер и состояние рыночных отношений, хозяйственные факторы организации) и косвенного (регулирование предпринимательской деятельности, общеэкономические, общеполитические, экологические факторы).

Внешнюю среду можно  охарактеризовать следующими качествами: взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность.

Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень воздействия изменения одного фактора на другие факторы, т.е. изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Например, увеличение темпов роста производства приведет к образованию новых рабочих мест и повышению уровня оплаты труда. В результате увеличения доходов у населения появится возможность тратить больше средств на отдых, туризм. Таким образом, изменение экономического фактора внешней среды воздействует на другой фактор, изменяя внутреннюю среду организации.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого из них. Сложность оценивается в зависимости от масштабов организации.

Для небольшого туристского агентства число факторов может быть не более 5 (местное законодательство, уровень жизни населения данной местности, уровень конкурентности рынка, социальная активность жителей региона, уровень их мобильности), а для крупного туристского холдинга – более 30 (политическая и экологическая обстановка, демографический состав, политический режим, религиозный и национальный аспекты, курс валют, уровень бедности, уровень доходов, политическая стабильность, уровень миграции, состояние исторических и культурных памятников, климат и многие другие).

Подвижность внешней среды – скорость, с которой происходят изменения в среде организации. Многие исследователи указывают, что среда современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Но, хотя, эта тенденция является общей, внешняя среда некоторых организаций особенно подвижна.

Кроме того, подвижность  внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В условиях высокоподвижной среды организация или ее подразделения, должны принимать решения относительно своих внутренних переменных, на основе более разнообразной информации. Это делает принятие решений более сложным процессом.

Неопределенность внешней среды обусловливается объемом информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также степенью уверенности в достоверности этой информации.