Важнейшие аспекты формирования и управления кадровым резервом организации

     Основой формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов в непосредственно на производстве:

     -  привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;

     -  направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта работы;

     -  организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;

     -  привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.

     Школы резерва - важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется службами по подготовке кадров.

     Таким образом, процедура принятия обоснованного  решения о выдвижении того или  иного работника на руководящую  должность их состава резерва  должна предусматривать: наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально необходимых качеств  кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью; сравнительный  анализ оценок качеств кандидатов для  выбора наиболее достойного.

     Завершением работы по формированию и подготовке резервы кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.

     Резерв  кадров необходим для предприятия  любого типа (крупного, среднего, малого). И поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия  которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено  вертикальной ротации кадров для  линейных руководителе и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах  маркетинга, ценных бумаг, связей с  общественностью, в которых нужно  искать работников со стороны. [12,с.96]

     На  среднем предприятии, где численность  персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резервы кадров может  быть сформирована за счет собственной  стажировки (практики) и работы в  качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные  рабочие места. 

     2.4 Организация конкурсов специалистов 

     С целью повышения объективности  отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют  профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения  вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться должности  специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает решение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещения нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответствующего профиля.

     Основная задача конкурсной комиссии - дать руководителю рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко освещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги. [10,с.34]

     Выдвигать кандидатов на должности, замещаемы  на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия  в конкурсе вправе предложить любой  человек, отвечающий всем необходимым  требованиям, предъявляемым к той  или иной должности. На основании  собеседований, а также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замещение должности с точки  зрения наличия у них необходимого опыта работы, уровня образования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъявляемым к данной должности. Кандидатам, которые отвечают этим условиям, комиссия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их будущей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.

     На  основе собеседований с кандидатами, учитывая оценки подготовленных ими  рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по результатам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения комиссии.

     С целью совершенствования расстановки  руководящих кадров целесообразно  выполнять специальные процедуры  и мероприятия, способствующие более  точному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Например, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вводить сдачу экзаменов  на должность, цель которых - определить уровень необходимых общих и специальных знаний претендентов.

     Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую  должность, рекомендуется организовать для него специальную должностную  подготовку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую  должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли  и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга  директора предприятий или его  заместителя, не прошедшие должностной  подготовки, осваивают свой участок  работы за 2,5-3 года, а прошедшие такую подготовку - в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т.д.), преследующих цель максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность. 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Проанализировав поставленные перед собой задачи , можно сказать , что цель курсовой работы была достигнута.

     В работе были решены следующие задачи :

     -  Рассмотрена сущность , цели и принципы работы с кадровым резервом ;

     -  Проанализированы этапы и проблемы формирования кадрового резерва ;

     -  Изучены методы подбора кандидатов в кадровый резерв ;

     - Описан процесс отбора подходящих кандидатов на вакантные должности.

     Исходя  из этого , можно сделать вывод о том , что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.

     Подводя итог , можно сделать следующие выводы:

     -  Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

     -  Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.

     -  Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

     -  Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

     В завершении следует еще раз заострить  внимание на том, что поиск перспективных  сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить  открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста  необходимо всегда создать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная  роскошь. Такой работник окупит вложенные  затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат.

           Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно  тщательно изучить внутренние резервы  фирмы. Этим и должен заниматься отдел  кадров. Не исключено, что нужный сотрудник  уже давно работает в организации. Не следует пренебрегать многократными  собеседованиями и тестами, поскольку  они помогают отсеивать непригодных  кандидатов. Необходимо иметь четко  разработанную и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. – «МарТ» Ростов-на-Дону, - 2008. – стр. 270.

2. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2009. – стр.336.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород. – 2009. стр. 714.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – стр. 512.

5. Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. – Верхняя Волга, - 2010. стр. 345.

6. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // «Справочник кадровика», № 9-11, сентябрь-ноябрь 2003 г.

7. Мартанус Р.В. Социальное управление: кадры и кадровая политика. – М.: изд-во МГУ, 2007. – стр. 141.

8. Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. – М., 2003. – стр. 335.

9. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики – М.- «Флинт», - 2001. стр. 271.

10. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. – М.: Экономика, 2009. – стр. 168.

11. Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости от 12 Августа 2003.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., -2009. стр. 190.

13. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2001.- стр. 316. 
 
 

Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  № 1 Положения о работе с кадровым резервом. 

«Утверждаю» Генеральный  директор _____________________

 (название организации) _____________________ (ФИО) 
____________________(подпись)_____» _______200___ г.

ПОЛОЖЕНИЕ О РАБОТЕ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ.

1. Общие положения

1.1. Кадровый  резерв – основной источник  пополнения корпуса руководителей  и ведущих специалистов организации.

1.2. В кадровый  резерв включаются своими руководителями сотрудники, наиболее эффективно работающие в фирме и добившиеся наиболее значимых результатов.

1.3. Всю работу  по организации кадрового резерва  ведет Служба управления персоналом.