Важнейшие аспекты формирования и управления кадровым резервом организации

     На  изменение потребности в специалистах и хозяйственных руководителях  большое внимательность оказывают  организационная структура управления производством и уровень рациональной организации их труда. Чем совершеннее  структура менеджмента и чем  более рационально используется труд специалистов и хозяйственных  руководителей во всех звеньях менеджмента  в отраслях промышленного производства, тем меньшее количество их требуется  для выполнения соответствующих  управленческих функций.

     Планирование  отраслевой системы работы с кадрами , и в частности планирование кадрового потенциала отрасли, тесно связано с другими разделами планов развития отрасли: производства промышленной продукции; по труду и заработной плате; по капитальному строительству; развития науки и техники и др.

     План  выпуска промышленной продукции  отрасли определяет специализацию, кооперирование и комбинирование производства, в свою очередь влияющих на структуру производства. От структуры производства зависит количество работающих в отрасли специалистов и хозяйственных руководителей. План капитального строительства отрасли предусматривает строительство, расширение и реконструкцию предприятий отрасли, что требует дополнительного числа управленческих работников. Планом по труду и заработной плате устанавливается фонд заработной платы в отрасли, определяется потребность предприятий в рабочей силе, в том числе разрабатывается балансовый расчет дополнительной потребности в специалистах и хозяйственных руководителях. План развития науки и техники предусматривает внедрение в отрасли вычислительной техники, создание АСУ, освоение передовых методов и научной организации труда, что влияет на формирование кадрового потенциала отрасли.

     Совершенствование методологии планирования потребностей отрасли в кадрах менеджмента  содержится в усилении его взаимосвязи  с другими разделами отраслевого  плана, и в первую очередь с  планом развития науки и техники. [5,с.221]

     При планировании кадрового состава  отраслей промышленного производства определяются текущая и перспективная  потребность в управленческих кадрах. Текущая потребность в специалистах и хозяйственных руководителях  устанавливается на основе штатного расписания, номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами, и данных о численности практиков, работающих на этих должностях.

     Значительно сложнее определить перспективную  потребность в кадрах управления. При этом руководствуются общим  объемом работ , выполняемых кадрами менеджмента. Объем этой работы изменяется и усложняется по мере развития самого производства. Очевидно, что перспективные потребности в кадрах менеджмента могут быть установлены только на основе планов развития соответствующих отраслей промышленного производства. При расчете учитываются прирост объемов производства, технические и организационные изменения в производстве и в системе менеджмента.

     По  каждому действующему предприятию  на основе штатных расписаний сначала  устанавливается общая потребность  в кадрах менеджмента на отчетный базисный срок. Необходимость определения  общей потребности в кадрах управления на базисный год вызвана тем, что  в отраслях промышленности число  дипломированных специалистов на управленческих должностях, как правило, меньше общего количества этих должностей, часть  которых занимают практики. В то же час специалисты работают на рабочих  местах. Поэтому наиболее правильно  при планировании общей потребности  в кадрах менеджмента на базисный срок учитывать не имеющийся их наличный состав, а количество должностей, подлежащих замещению специалистами.

     Общая потребность в кадрах менеджмента  определяется в следующем порядке. Сначала рассчитывается общая численность  кадров менеджмента. Затем она детализируется по категориям (специалисты, хозяйственные  руководители), уровням и функциям менеджмента. Такая последовательность позволяет учесть взаимосвязь между  численностью работников отдельных  групп и комплексно определить структуру  общей потребности в кадрах менеджмента. [5,с.223]

     При определении дополнительной потребности  в кадрах менеджмента наиболее сложной  и трудоемкой частью рассвета является исчисление потребности в количественном приросте должностей, подлежащих замещению  специалистами. Это объясняется  необходимостью учесть как можно  полнее влияние всех разнообразных  факторов на потребность в кадрах менеджмента.

     В отраслях промышленного производства при планировании дополнительной потребности  в кадрах менеджмента нужно учитывать  планы развития производства, рост объемов капитального строительства, ввод в действие новых предприятий, внедрение новой техники и  технологий, развитие исследовательских, проектных и конструкторских  работ, изменения в системе организации  и менеджмента производством  и др. Расчет дополнительной потребности в кадрах менеджмента с учетом прироста должностей производится отдельно по действующим предприятиям.

     Дополнительная  потребность в руководителях  и специалистах для возмещения их естественного выбытия (смертность, уход на пенсию, переход на работу на предприятия прочий отрасли и  т. д.) определяется на основе анализа  фактического выбытия за последние 10-15 лет.

     Потребность в кадрах менеджмента для замены практиков, находящихся на должностях хозяйственных руководителей и  специалистов, определяется в зависимости  от их состава, образования и деловых  качеств, при этом учитывается, какой  удельный вес занимают практики, обучающиеся  в вузах и техникумах. Замена практиков  дипломированными специалистами на предприятиях должна происходить путем  их перевода после получения соответствующего образования из категории практиков  в категорию дипломированных  специалистов.

     Расчет  потребности в кадрах менеджмента  в зависимости от целей планирования осуществляется с помощью различных  конкретных методов.

     Высокое качество планирования потребности  в специалистах, а соответственно и в хозяйственных руководителях  может быть обеспечено путем постоянного  совершенствования нормативной  базы планирования и применения аппарата математической статистики. В соответствии с этим в последние годы для определения потребности в специалистах стали использовать нормативный метод и методы экономико-математического моделирования.

     Нормативы играют большую роль в обосновании  всех разделов планов развития отраслей промышленности. В настоящее час при планировании большое внимательность уделяется разработке такой методики составления нормативов, которая учитывала бы требования научно-технического прогресса.

     Составление нормативов численности специалистов сопряжено с определенными трудностями , ведь отрасль промышленности, как правило, представляет собой сложный комплекс разнородных производств и видов деятельности. Входящие в нее предприятия отличаются по уровню техники, технологии производства, организации труда, структуре менеджмента и т.д. Для разработки норматива численности нужно остановить свой выбор предприятие, которое могло бы стать моделью (образцом) для всех других предприятий отрасли (подотрасли) по уровню организационно-технического развития. Выбор такого предприятия связан с целым рядом ограничений. Оно должно одаривать наиболее типичную для данной группы предприятий продукцию, иметь наилучшие производственные показатели и структуру менеджмента, качественный состав специалистов по уровню квалификации и профилю подготовки, лучшее соотношение между специалистами с высшим и средним образованием и т.д. На практике подобрать такое предприятие довольно трудно, особенно в отраслях промышленности, где преобладает единичное или мелкосерийное производство.

     Критический анализ обеспеченности такого передового и одновременно типичного для  отрасли (подотрасли) предприятия специалистами является основой для разработки отраслевого норматива потребности в кадрах. Глубокое изучение расстановки и использования специалистов на предприятии позволяет определить с учетом организационно-технических условий производства необходимую нормативную численность специалистов. [12,с.73]

     Потребность в специалистах и хозяйственных  руководителях на перспективу могут  быть выявлены с помощью методов, основанных на применении аппарата математической статистики. Сущность их содержится в  том, что на основе корреляционного  анализа устанавливается подневольность численности специалистов от определенного  набора факторов. Для количественного  выражения этих факторов могут быть использованы корреляционные модели с  самыми различными видами зависимости  переменных (с линейной зависимостью, самые простые и распространенные, или со степенными зависимостями, которые  в сравнении с линейными обладают относительно большими возможностями  для выражения сложных связей).

     Факторы, влияющие на величину численности специалистов, могут быть подразделены на внешние и внутренние, на количественные и качественные.

2 Важнейшие аспекты формирования и управления кадровым резервом организации 

2.1 Этапы формирования кадрового резерва 

     Этапами формирования резерва являются:

     - предварительное изучение и оценка  кандидатов на зачисление в  резерв;

     - отбор кандидатов в состав  резерва;

     - зачисление в состав резерва;

     - организация подготовки резерва;

     - оценка готовности резерва;

     Из  перечисленных этапов каждый имеет  свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации.).

     Профессиональное  развитие персонала, зачисленного в  резерв, может включать:

     - обучение в различных формах  и видах (с отрывом и без  отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование  под руководством руководителя  и другое);

     - исполнение обязанностей планируемой  должности (стажировка, временное  замещение должности);

     - изучение и оценка состояния  дел в организации, ее структурных  подразделениях (участие в проверках,  изучение опыта, подготовка аналитических  материалов по результатам проверки  и др.);

     - участие в работе комиссий, творческих  и проблемных групп, временных  проектных коллективах (к примеру,  разработка нормативных документов);

     - участие в научно-исследовательской  и педагогической деятельности.

     По  окончании сроков подготовки резерва  и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.

     При формировании кадрового резерва  нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в  коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно  объяснить подчиненным суть и  цели создания кадрового резерва, описать  потенциальные выгоды, очертить перспективы (однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд). [10,с.35]

     Еще одна сложность, с которой можно  столкнуться при создании кадрового резерва, - нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.

     Распространена  и такая проблема: когда часть  сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех , кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве - нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.