Важнейшие аспекты формирования и управления кадровым резервом организации

     В работе с кадровым резервом стоит  учитывать и такие рекомендации:

     Составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все  компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии.

     Определите  несколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент  сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось  достаточно времени и др. Регулярно  осуществляйте мониторинг и делайте  выводы.

     Доносите  до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв - нужно только соответствовать определенным критериям.

     Не  меняйте свое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные  члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или  поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительного обучения и развития).

     Типичные  ошибки в работе с кадровым резервом:

     1. Все равны.

     Многие  менеджеры считают, что нужно  одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру - для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших - это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

     2. Ситуативность.

     Случается, что формирование кадрового резерва  в компании происходит «набегами» - когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

     3. Резерв как угроза.

     Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения  менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие  должности как угрозу себе. Чтобы  избежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерва  менеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией  об их собственных перспективах.

     4. По протекции.

     Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете  на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить  сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

     5. Не по собственному желанию.

     Если  сотрудник представляет для вас  интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его  в кадровый резерв. Однако не все  подчиненные хотят быть менеджерами - и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

     6. На своей территории.

     Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может попытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых - чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых - чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эффективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.

     7. Раздутый резерв.

     Кадровый  резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или  иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило  «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет. 

     2.2 Методы подбора кандидатов в кадровый резерв 
 

     Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение  отсутствующего руководителя на время  его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.

     Наиболее распространенные методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.

     Биографический  метод состоит в изучении объективных  показателей личности работника  по его документам. Он позволяет  получить данные, связанные с передвижением  работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией  и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное  количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств  работника.

     Метод «интервью» дает возможность расширить  систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут  не объективными, а преломленными  с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

     В процессе осуществления подбора  кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками  разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед  состоит в получении большего количества информации об изучаемом  работнике с различных точек  зрения и по разным направлениям его  деятельности. [10,с.145]

     В последнее время широко применяются  методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов  привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника  по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной  анкете, и полученная информация после  соответствующей обработки используется как дополнительный источник для  принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению  работника и т.д.

     Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника  часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых  изучаются его личностно-деловые  характеристики. Применения таких методов  требует особой предварительной  подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами  или социологами.

     Работа  по изучению личностно-деловых качеств  работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые  требования к квалификации кадровиков предполагают:

     -  наличие практически доступных  методик осуществления тестирования  работников или проведения опроса  экспертов;

     -  умение работников по кадрам  обеспечить проведение инструктажа  и подготовительной работы по  осуществлению тестирования или  опроса экспертов;

     -  создание системы накопления  информационного фонда и его  обработки для получения наглядных  результатов деятельности кадровиков  в сборе информации о степени  развития личностно-деловых качеств  работника ;совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей. 

     2.3 Отбор и подготовка кандидатов в резерв 

     При формировании резерва руководящих  кадров необходимо определить базовые  должности для каждой категории  руководителей, а также источники  комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности  начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка и т.д.

     Источниками резерва руководящих кадров являются:

     -  работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

     -  молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

     -  заместители руководителей разного ранга;

     -  работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.

     Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

     В резерве каждой номенклатуры соответствующий  руководитель определяет права и  обязанности должностных лиц, ответственных  за формирования и подготовка резерва  руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник  участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование  специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников  участков; директор завода несет ответственность  за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

     Работа  по отбору кандидатов в резерв руководящих  кадров предусматривает несколько  этапов:

     -  организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;

     -  развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;

     -  сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание бланка данных о кандидатах в резерв;

     -  оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.

     Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма  управления производством закономерно  повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в  области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем  обучения в различных видах и  формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

     Управленческая  подготовка является важнейшей составной  частью квалификации руководителя и  во многом определяет ее уровень. Выбор  формы обучения кандидатов в резерв от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими  квалификационной учебы, обучения в  данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс. [12,с.68]

     Для подготовки резерва руководящих  кадров, кроме установленных видов  обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба  в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических  семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской  работе в системе повышения квалификации; обучения в школах и центрах менеджеров и др.