Управління трудовими ресурсам як динамічна система

      Існують наступні правила організації робочих  місць:

1. Повинна враховуватись взаємодія працівників в процесі трудової діяльності, особливо спільної, а також послідовності виконання тих, чи інших операцій, що дозволяє скоротити переміщення людей, раціоналізувати їх рухи, знизити втому.
2. Обов’язкове дотримання діючих санітарних норм у відношенні до площі, освітленості, чистоти, зручність меблів, що дає можливість зберігти здоров’я робітникам.
3. Відповідність номенклатури та кількості обладнання, інших технічних засобів, особливо пов’язаних з одержанням та передачею інформації, характеру роботи, що виконується та особистості співробітника.

      Важливим  елементом організації робочого місця являється його планування, тобто оптимальне розташування в  зоні робочого місця обладнання, меблів, світильників, матеріалів та інших  засобів, потрібних для ефективної роботи.

      Планування  персоналу.

      При визначенні мети своєї організації  керівництво також повинно визначити  необхідні для її досігнення ресурси - потреба в грошах, обладнанні, матеріалах, та персоналі. В рамках кадрового  планування, яке являється елементом  загальної системи планування організації, вирішуються питання про забезпечення її робочою силою необхідної кількості та якості, її ефективного використання, вдосконалення соціальних відносин. За допомогою кадрового планування можна, наприклад, визначити:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли та де будуть потрібні;
• які вимоги ставляться до працівників певної категорії;
• яким чином можна привабити необхідний або скоротити зайвий персонал;
• як використовувати персонал у відповідності до його потенціалу;
• як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;
• як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу та вирішити його соціальні проблеми;
• яких затрат потребують ці заходи.

      Процес  планування спирається на ряд принципів. Основним з них зараз вважається участь максимальної кількості співробітників організації в роботі над планом вже на ранніх етапах його створення. Другим принципом є неперервність процесу планування. Це означає, що планування не одиничний акт, а процес, що постійно повторюється. Цей принцип вимагає, щоб усі плани створювалися з урахуванням перспектив, нові базувалися на попередніх, враховуючи результати. Неперервність дозволяє виконуватись такому принципу планування, як гнучкість. Цей принцип має на увазі можливість постійного внесення корективів у рішення, що були прийняті раніше, на основі змін та обставин, що виникли. Єдність та взаємозв’язок діяльності різних частин організації потребує дотримання такого принципу як узгодженість планів по персоналу. Важливим принципом планувння є економічність, суть якого полягає в тому, що затрати на створення плану повинні бути менші від ефекту, що приносить його виконання. Нарешті, одним з принципів планування повинно буди створення умов необхідних для виконання плану.

      Перераховані  принципи – універсальні для будь-якого рівню керівництва. Але на кожному рівні можуть виникати свої, специфічні принципи.

      Планування  трудових ресурсів в організації  потрібно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинно визначити  скільки людей зайнято на виконанні  певної роботи. Далі потрібно спрогнозувати чисельність персоналу для реалізації короткострокових та довгострокових, перспективних цілей. Після визначення своїх майбутніх потреб, керівництво повинно розробити програму їх задоволення. Потреби – це мета, програма – шлях її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи по приверненню, прийому, підготовці, підвищенню кваліфікації працівників, що потрібні органзації.

      Для того, щоб найняти відповідних  працівників, керівництво повинно  чітко знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та які особисті та професійні якості вони повинні для цього мати. Такі дані отримують шляхом аналізу змісту роботи. Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них являє собою нагляд за робітником та формальну реєстрацію усіх завдань та дій, що він виконує. Інший метод передбачає отримання відповідної інформації шляхом співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Такий метод може виявитися менш точним, що обумовлено особливостями суб’єктивного сприйняття людини, що проходить опитування. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити анкету чи надати опис своєї роботи та вимог до неї. На основі отриманної інформації створюється посадова інструкція, що є документом, у якому закріплені основні обов’язки, вимоги до знань та навиків, а також прав робітника. Така інструкція повинна бути розроблена на підприємстві для всіх посад та спеціальностей.

      Для розробки оперативного плану роботи з кадрами потрібно мати наступну інформацію:

• про постійний склад персоналу (ім’я, по-батькові, прізвище, місце проживання, вік, час прийняття на роботу);
• про структури персоналу (кваліфікаційна, статева, національна структура, витома вага інвалідів, робочих, службовців, кваліфікованих робітників, тощо);
• про завдання, що виконуються в процесі роботи та вимоги до виконавців;
• про плинність кадрів;
• про згаяний часу в результаті простою, по хворобі;
• дані про тривалість робочого дня (повністю та частково зайняті, робітнки, що працюють в одну зміну, в декілька чи в ночну зміну, тривалість відпусток);
• про заробітню плату робочих та службовців (її структура, додаткова зарплата, надбавки, оплата по тарифу, понад тариф);
• про соціальні послуги, що надаються державою та суспільними організаціями (витрати на соціальні нужди, що виділяються згідно з законом, тарифними договорами чи добровільно).

      Другим  етапом планування персоналу є його прогнозування, в рамках якого створюються  прогнози стосовно:

• потреби в кадрах, їх наявності у майбутньому (всього по підрозділах, спеціальностях, кваліфікаційних групах);
• джерел покриття потреб (наприклад, вивільнення, перерозподіл, підвищення кваліфікації);
• потреб у профессійній підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації;
• умов праці;
• рівню та форм винагороди, соціальних виплат, пільг;
• необхідних витрат.

      Виходячи  з цього можна сказати, що третій етап циклу планування персоналу  полягає у розробці конкретних планів та программ, таких, як: планування потреби  в персоналі – перша ступінь  процесу кадрового планування. Вона базується на даних про заплановані та існуючі робочі місця, планах проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі та заміні вакантних посад.

      Планування  вивільнення чи скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, що звільняється  базується на класифікації видів звільнень, критерієм якого є ступінь добровільності ухода працівника з організації. Головним завданням служб роботи з персоналом у випадку переходу працівника в іншу виробничу, професійну, особисту, соціальну ситуацію, є сприяння максимальному пом’якшенню цього переходу.

      Планування  використання кадрів виконується  через  розробку плану заміни штатних посад. При визначенні місця роботи необхідно  ураховувати кваліфікаційні ознаки, психічні та фізичні якості та можливості претенденту. Також потрібно поставити такі вимоги, щоб уникнути професійних захворювань, інвалідності, виробничого травматизму.

      Планування  навчання персоналу охоплює заходи по організації навчання на підприємстві, за його межами та самопідготовка. Планування навчання персоналу дозволяє використовувати потенціал своїх працівників без додаткового пошуку висококваліфікованих кадрів та зовнішньому ринку праці. Окрім цього цей вид планування створює умови до мобільності, мотивації та саморегуляції працівника, а також прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, що періодично змінюються на одному та самому робочому місці.

      Планування  витрат на персонал. Потрібно ураховувати  такі статті витрат: основна та додаткова  заробітна платня, відрахування на соціальне страхування; витрати на командировки та службові відрядження; витрати на підготування, перепідготувння та підвищення кваліфікації кадрів; витрати пов’язані з доплатами на харчування, житлово-побутове обслуговування, культурою та фізичним вихованням, охороною здоров’я та відпочинком; тощо. Також потрібно планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, створення більш сприятливих умов для праці, здорового психологічного клімат, витрати на організацію робочих місць.

      Також ведеться планування привернення та адаптації персоналу,  ділової кар’єри, службово-профессійного руху, та кадрового резерву.

      Організація набору та відбору  персоналу.

      Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає  велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання як правило викликає зменшення кількості працівників потрібних для його обслуговування та викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації, як правило, значно менша); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні (плинність персоналу); тощо.

      Потреба в кадрах організації задовольняється  в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати  осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пассивні. До активних – як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу – налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв’язків  працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях.

      Презентації як правило привертають увагу  випадкових особ, як правило, з тих, хто шукає додатковий заробіток, наприклад, у якості рекламних чи торгових агентів. Ярмарки вакансій як правило привертають увагу  тих, хто бажає поміняти роботу, а на свята та фестивалі випадково можуть заглянути й висококваліфіковані працівники, що зацікавлені конкретно цією організацією.

      До  пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищуює попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламих оголошень у засобах масової інформації. В об’яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

      Кожний  метод має свої переваги та недоліки. Наприклад, перевагами зовнішнього  прийому персоналу вважається широкі можливості вибору кандидатів; поява  нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків таких форм відносять великі витрати, погіршення морально-психологіного клімату як наслідок конфліктів серед нових та старих праціників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації.

      Переваги  залучення свох працівників полягають  в тому, що цей процес можна планувати, витрати на нього нижчі; людям  надаються можливості службового росту, що підвищує задоволеність  роботою  та віру в себе; претенденти добре знають стуктуру організації, що забезпечує легку адаптацію до нових вимог. Недоліки цього методу – невелика кількість вакнсій; потреба у витратах на перенавчання; може привести до погіршення мікроклімату на підприємстві через винкнення внутрішньої конкуренції, тощо.

      Одна  з основних проблем при наборі службовців пов’язана з бажанням работодавця якнайкраще “продати”  свою компанію. Він може надто підвищити  позитивні моменти або занизитии  труднощі праці в компанії. В результаті у кандидата можуть виникнути необгрунтовані сподівання. Як показує практика, виникнення такого роду сподівань при прийомі на роботу визивають зростання незодоволеності працею та плинність кадрів. Для того, щоб ці проблеми не виникали, потрібно створювати різні програми, що будуть знайомити працівника з роботою, її позитивними та негативними рисами.

      Відбір  персоналу – процесс вивчення психологічних та профессійних якостей  працівника з метю встановлення його принадності для виконанні обов’язків на конкретному робочому місці чи посаді та вибору з сукупності претендентів тих, що найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності виконувати ту чи іншу роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.

      Процес  відбору кадрів виконується в  декілька етапів. Основними з них  є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потеніальні можливості. Таких критеріїв не повинно буди дуже багато, тому що це лише ускаладнює процес відбору. Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограммі, чи карті компетентності.  Образно їх можливо назвати “портретом” ідеального працівника.