Управління персоналом в туристичній фірмі

Менеджер-дипломат.

Серед навичок і умінь менеджера - спроможність ведення переговорів виступає як значима властивість.  Зараз менеджери вищої ланки витрачають велику частину свого часу на встановлення контактів.  Менеджер-іноватор.

Продуктивність праці набагато простіше підвищити на базі нової техніки і технологій, чим постійно ремонтувати старе устаткування.

Менеджер-керуючий.

Від нього зокрема потрібно:

• наявність загальних знань в області керування підприємством;

• компетентність у питанні технології виробництва в тій галузі виробництва, до якої ставиться фірма по виду і характеру своєї діяльності;

• володіння не тільки навичками адміністрування, але і підприємництва, уміння володіти ситуацією на ринках, виявляти ініціативу й активно перерозподіляти ресурси фірми в найбільше вигідних сферах застосування;

• прийняття обгрунтованих і компетентних рішень на основі узгодження з нижчестоящими керівниками і робітниками і розподіл участі кожного в їхньому виконанні.  Тому що прийняття управлінського рішення - це складний процес, я б хотів роздивитися його докладніше.

3.3. Лідерські якості менеджера

Менеджер повинний бути лідером, гідним імітації.  На цьому необхідно зупинитися і розповісти подробней.  Головна задача менеджера - робити справу за допомогою інших людей, домагатися колективної роботи.  Це значить співробітництво, а не залякування.  Гарного менеджера завжди турбують і інтереси усієї фірми.  Він ринеться збалансувати інтерес групи, інтереси "боса" і інших менеджерів, необхідність виконання роботи з необхідністю знайти час для навчання, виробничі інтереси з людськими потребами підлеглих.

Як стати лідером.

Не можна позначити лідерство якоюсь формулою.  Це мистецтво, майстерність, вміння, талант.  Деякі люди володіють їм від природи.  Інші - навчаються цьому.  А треті ніколи цього не осягають.

Зрештою кожний знаходить свій стиль.  Один динамічний, чарівний, спроможний надихати інших.  Інший спокійний, стриманий у промові і поводженні.  Проте обидва вони можуть діяти з рівною ефективністю - уселяти до себе довіра і домагатися того, щоб робота виконувалася швидко і якісно.  Але деякі характерні риси, усе ж властиві лідерам різноманітних стилів.

Лідер відданий своїй фірмі, він не принижує свою фірму в очах співробітників і не принужує своїх співробітників в очах керівництва фірми.

Лідер повинен бути оптимістом.  Оптиміст завжди охоче вислуховує інших і їх ідеї, тому що він завжди чекає гарних новин.  Песиміст слухає якнайменше, тому що очікує поганих новин.  Оптиміст думає, що люди по перевазі готові прийти на поміч, мають творчий початок, ринутися до творення.  Песиміст вважає, що вони ледачі, строптиві і від них мало пуття.  Цікаво, що обидва підходи звичайно надаються правильними.

Лідер любить людей.  Якщо робота менеджера складається в керуванні людьми, як він може виконувати її добре, якщо не любить людей.  Кращі лідери піклуються про своїх співробітників.  Їх цікавить, що роблять інші.  Гарний лідер доступний і не ховається за дверми кабінету.  Кращі лідери людяні, вони усвідомлюють себе у власних слабкостях, що робить їх терлячими до слабкостей інших.

Лідер повинний бути сміливим.  Він завжди спробує знайти новий засіб виконати задачу тільки тому, що цей засіб краще.  Але він ніколи не робить це необгрунтованим.  Якщо він розв'язає комусь провести експеримент і той закінчиться невдачею, то він не складе провину на нього і не загубить у нього віру.

Лідер має широту поглядів.  Він ніколи не скаже: "Це не моя справа".  Якщо Ви очікуєте, що Ваша група співробітників енергійно включиться в роботу, коли виникнуть які-небудь незвичні ситуації, потрібно продемонструвати їм, що Ви самі готові узятися за нове діло, коли Вас про це попросять.  Лідер виявляє великий інтерес до всіх аспектів діяльності фірми.

Керівник повинний бути рішучим.  Лідер завжди готовий приймати рішення.  Коли є необхідна інформація, то правильне рішення завжди лежить на поверхні.  Сутужніше, коли відомі не усі вихідні дані, а рішення все рівно необхідно прийняти.  Потрібна дійсна сміливість, щоб прийняти рішення й усвідомлювати при цьому, що воно може бути помилковим. Лідер тактовний і уважний.  Основний принцип: критикувати роботу, а не людину, яка її виконує.  Один мудрець сказав, що кожне критичне зауваження потрібно упаковувати як бутерброд -меж двох скибок хвали.

Справедливість - теж важлива риса лідера.  Наприклад, якщо співробітник одержує надвишку, а він нічого не зробив, щоб її заслужити, у Вас, мабуть з'явиться десяток незадоволених.  Коли підлеглий чинить помилку, йому потрібно зазначити на її, він повинний її визнати, а потім треба забути про це.

Лідер завжди чесний.  Бути чесним стосовно керівництва

- це говорити вищестоящим менеджерам те, що їм, можливо, не завжди приємно чути.  Бути чесним стосовно підпорядкованих

- це говорити коли вони праві, і коли вони неправі.  Бути чесним -це уміння визнавати свої помилки.  Не завжди легко сказати правду, не защемив почуття інших і не показавшись нетактичним, але чесність в інтересах загального блага - фірми і її співробітників - завжди повинна бути понад усе. Лідер честолюбний.  Він радіє не тільки за себе, але і за досягнення співробітників і розділяє їхній успіх.  Він надихає в такий спосіб інших своїм ентузіазмом і енергією, і усе процвітають по службі. Лідер послідовний і скромний.  Він не потребує лестощів навколишніх, до того ж йому не треба приховувати свої помилки. Лідер повинний бути наставником.  Він допомагає своїм підлеглим розвивати в собі впевненість, любов до людей, честолюбство, ентузіазм, чесність, врівноваженість і рішучість. Лідер упевнений у собі.  Впевненість у собі без зарозумілості, віра у свої сили без високомірності - от відмітні риси сильного лідера.

              Висновки та пропозиції

              Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу робітника до праці, його пасивність приносить такі суттєві результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому припадає вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підчиненими, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи.  Ефективність організації падає.

              Щоб недопустить утрату потенційних прибутків, менеджер повинний домогтися максимальної віддачі від своїх підлеглих.  Для ефективного керування таким дорогим ресурсом як люди  менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи який він може впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або демотивуючи їх.  Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію.  Людина - істота соціальне, а значить почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

              У цьому складається підхід до мотивації, заснований на вплив  психологічного стана робітника.  Проте, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо робітник відчуває потреби в задоволенні потреб нижчого рівня.  У цьому випадку виправдує своє існування засіб стимулювання до праці - економічна мотивація.              

              Ефективність методів керування пов'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного робітника поступово підтверджується досвідом.  Проте ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні ще дуже погані, а адже , коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, то ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів.  Сподіватися на появу абсолютно об‘єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об‘єкта, як людина, поки що не припадає. 

              Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних за всіх часів і при будь-яких обставинах.  Проте, будь-який метод, застосовуваний керівником заснований на вибраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. 

Існує два основних типи проблем у міжнародному управлінні людськими ресурсами. Один є більш загальним набором проблем щодо того, як вибирати, навчати і виплачувати компенсації менеджерам, що зштовхуються з унікальними вимогами при контакті з новими і різноманітними культурами і при переїзді за кордон.  Другий набір важких проблем міжнародного управління людськими ресурсами випливає з того факту, що існують широкі розходження в законодавчій системі, трудових відношеннях і т.д., серед різних країн.  У результаті багатонаціональні фірми повинні, до деякої міри, пристосовувати політику управління людськими ресурсами до унікальних потреб тієї або іншої країни, у якій вони працюють.

Великі компанії, що працюють тільки в межах Сполучених Штатів, нагороджуються, маючи справу з щодо обмеженим набором економічних, культурних і юридичних чинників.  Оскільки в американській робочій силі подана множина культурних і етнічних традицій, є такі цінності, що допомагають згладити інші гострі культурні розходження.  У той час як різні штати і муніципалітети мають свої власні закони впливу на управління людськими ресурсами, основна юридична структура установлюється відповідно до федерального закону, що також допомагає створити чітко передбачений набір законних керівних принципів по таких питаннях, як дискримінація, трудові відношення, безпека і здоров'я.

Компанія, що має множину філій за кордоном, не може похвастатися єдиними правилами в області трудових відношень.  Наприклад, мінімальна кількість законних канікул може включати від жодного дня у Великобританії до п'ятьох тижнів у рік у Люксембурзі.  Інший приклад: якщо в Італії немає ніяких формальних вимог до участі службовців в управлінні фірмою, то в Данії в компаніях із числом службовців більш 30 представники трудового колективу обов'язково повинні входити в раду директорів.  Суть у тому, що функції управління людськими ресурсами в багатонаціональних компаніях надзвичайно ускладнюються потребою пристосування політики і процедур, пов'язаних із персоналом, до розходжень між країнами, у яких знаходиться кожний із філій.  Далі подані деякі розходження країн, що потребують такої адаптації.

Існують широко культурні й етнічні проблеми різних країн, що потребують відбитка в діях персоналу іноземних філій компанії.  Ми могли б узагальнити, наприклад, що культурні традиції Далекого Сходу і важливість існуючої там патріархальної системи звичайно дуже сильно впливають на уявлення японського робітника і його відношення до підприємця, як і важливий вплив на те, як ця людина працює.  Спонукальні плани для людських ресурсів у Японії тому мають тенденцію зупинятись на робочих групах, у той час як на Заході звичайно відбувається зосередження на індивідуальних спонуканнях робітників.

Велика кількість культурних розходжень буде легше перебороти, якщо штат співробітників іноземної філії буде складатися і з громадян країни, у якій розташована філія.  Високий ступінь чутливості і співпереживання культурним і адаптаційним потребам колег завжди важливий при доборі службовців при укомплектуванні штату для роботи за кордоном.  Проте така чутливість особливо важлива, коли робота пов'язана з управлінням людськими ресурсами або утягує «людські» робітники місця, подібно проведенню інтерв'ювання, іспитів, орієнтації, навчання, рекомендацій і (якщо виникає потреба) звільнень.  

Розходження в економічних системах країн також впливають на роль, що грається управлінням людськими ресурсами.  У системах вільного підприємництва, наприклад, потреба в ефективності має тенденцію схвалення політики управління людськими ресурсами, що оцінює продуктивність, ефективність робітників і скорочення штату, де це диктують ринкові сили.

Розходження в трудових витратах можуть також викликати відповідної розбіжності в діях управління людськими ресурсами. Високі трудові витрати можуть потребувати фокусування на ефективності, наприклад, і на всіх тих діях, що спрямовані на поліпшення роботи службовця.  З іншого боку, більш низькі трудові витрати, характерні для менше розвитих країн, можуть зробити ці витрати ефективними, якщо витрачати менше на дії, спрямовані на підвищення продуктивності службовця.

Список використаної літератури

1. Айгистова, Забаев, Сеселкин. Введение в бизнес туроперейтинга. - М.: Российская международная академия туризма, 1996. - 104 с.

2. Академия рынка: Маркетинг. Пер. с фр. (А. Дийан, Ф. Букерель и др.) Науч. Ред. Худокормов А.Г. - М.: Экономика, 1993. - 572 с.

3. Герасименко В.Г. Основы туристического бизнеса. - Одесса,: Черноморье, 1997, - 160с. 9 Данько Т. П. Управление маркетингом. - М.: Инфра - М, 1997. - 280 с.

4. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном туризме. - М.: Луч, 1994,-222 с.

5. Кирилов, Волкова. Маркетинг в туризме. - С-П.: С-Петербургский университет, 1996. - 184 с.

6. Маркетинг в туризме. - М.: Российская международная академия туризма, 1996. - 70 с.

8. Михайлов, Сафулин. Международный маркетинг в Украине. - К.: НИИ статистики, 1997. -179с.

9. Немоляева. Маркетинг в иностранном туризме. - М.: Высшая комерческая школа, 1991. - 34 с.

10. Основы туристического маркетинга. Методические рекомендации. - М.: ЦРИБ «Турист», 1990. - 80с.

11.            Папиян Г.А. Экономика туризма. - М,: Финансы и статистика, 1998. - 208 с.

12. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие. - Минск.: БГЭУ, 1999 - 644 с.

Додаток 1.

ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ МЕНЕДЖЕРА ПО КАДРАМ

ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

* Виконує відповідальні адміністративні функції. 

* Керує кадровою роботою. 

* Відповідає за планування і проведення програм в області кадрової політики (набір, іспит, оцінка, призначення, просування, переведення і ін.). 

* Працює під загальним керівництвом, виявляє незалежність і ініціативу.

Приклади робіт

* Бере участь у загальному плануванні і визначає курс на забезпечення ефективної роботи і рівномірного завантаження персоналу.