Управління персоналом в туристичній фірмі

в) принцип Курно використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів.  У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, що відповідало би вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо; г

г) принцип Пярето використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію.  У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, що невигідно змінювати відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні загальної цілі;

д) принцип Еджворта використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній із котрих невигідно відміняти своє рішення.  Знаючи преваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не наносячи шкоди одне одному.

Кількісні методи прийняття рішень.  У основі їх лежить науково-практичний підхід, що припускає вибір оптимальних рішень шляхом опрацювання  великих масивів інформації.

У залежності від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

а) лінійне моделювання, при якому використовуються лінійні залежності;

б) динамічне програмування, що дозволяє вводити додаткові перемінні в процес рішення задач;

в) ймовірні і статистичні моделі, реалізовані в методах теорії масового обслуговування;

г) теорія ігор - моделювання таких ситуацій, ухвалення рішення в котрих повинно враховувати розбіжність інтересів різноманітних підрозділів;

д) імітаційні моделі дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.

2.2. Організація і контроль за виконанням рішень

Організувати виконання рішення - завдання не з легких.  Воно потребує знання людей, їхніх можливостей, сил, коштів і методів виконання.  Організація виконання рішень - це специфічна діяльність керівника, що завершує управлінський цикл.  І якщо на етапі підготування й ухвалення рішення керівник оперує ідеальними відображеннями предметів і явищ, то в процесі організації його виконання він зштовхується з реальною ситуацією, що частіше усього відрізняється від ідеальної.

Недостатньо досвідчений керівник, що мислено оперує речами і подіями, звикне до легкості маніпулювання ідеальними уявленнями і несвідомо переносить цю легкість на реальну ситуацію.  У результаті такого менеджменту прийняті їм рішення виявляються непосильними і на практиці не виконуються.  Тут варто враховувати ту обставину, що керівник організує не свою власну діяльність, а працю інших людей.  Це дві різні речі, тому що процес виконання рішень також потрібно організовувати.  Виконавці повинні одержати чітку інформацію про те, хто, де, коли і якими засобами і коштами повинен здійснювати дії, що відповідають прийнятому рішенню.  Необхідно розробити план його реалізації, яким передбачається система заходів, що забезпечують досягнення цілей рішення з мінімальними витратами.

Одним із механізмів, що забезпечують успішне виконання рішень, є встановлення і структуризація комунікацій у фірмі.  Завдання полягає в оптимальній побудові структури комунікацій управлінських робітників і виконавців.  Структури таких комунікаційних мереж можуть бути різноманітними, а зв'язок між передающою (комутатором-керівником) і відтворює стороною (виконавцем) можуть істотно розрізнятися.  У зв'язку з цим можна виділити найбільше зустрічающіся в організації комунікації - кільцеву, багатозв'язкову, зоряну й ієрархічну.

При кільцевій структурі комунікацій рішення, передане з одного кінця на інший, стає відомо усім виконавцям і усіма ними обговорюється.  Всі зв'язки в такій комунікації однакові, а командний стиль керівництва відсутній.  Така структура взаємовідносин розпадається, якщо порушується зв'язок між двома учасниками комунікації.

Убагатозв'язковій структурі комунікацій усі  її учасники пов'язані між собою.  Її відрізняє достатня сталість і швидкість передачі інформації.  Відношення командування яскраво виражені.  В практиці управління найбільше часто зустрічається на рівні первинного колективу.

У зоряній структурі комунікацій яскраво виражений «комутатор-керівник», через який передаються всі завдання.  Всі зв'язки замикаються на ньому.  Сталість і швидкість передачі інформації невисокі.

Для ієрархічної структури комунікацій характерні яскраво виражені командні відношення.  Проміжні рівні одночасно є і підлеглими, і командними.

Організаційно-управлінські рішення оформляють у виді наказу або розпорядження, після чого вони набувають сили закону.  Проте множина рішень в організації мігрує у виді усних указівок, завдань, побажань і подібних управляючих директив.  Головне завдання менеджера і складаються в тому, щоб організувати виконання такого рішення, забезпечити координацію дій і контроль за його виконанням.

Таким чином, організація виконання рішень немислима без контролю.  Контроль за виконанням рішень є заключною (завершальною) стадією управлінського циклу.  Він приймає форму зворотного зв'язку, за допомогою якої можна одержати інформацію про виконання рішення і досягненню організацією поставлених цілей.

Головне призначення контролю - у своєчасному виявленні можливих ухилень від заданої програми реалізації рішення, а також у своєчасному вживанні заходів по їхній ліквідації.  У процесі контролю початкові цілі організації можуть модифікуватися, уточнюватися і змінюватися з урахуванням отриманої додаткової інформації про виконання прийнятих рішень.  Отже, основне завдання контролю складається в тому, щоб своєчасно виявити і спрогнозувати очікуваного відхилення від заданої програми реалізації управлінських рішень.

За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдань, сформульованих у рішеннях, але і визначаються причини цих відхилень.  Виділяються й інші функції контролю за виконанням прийнятих рішень.

Діагностична.  Головна, ведуча функція контролю - хто б що не перевіряв, які б завдання не ставилися, у будь-якому випадку спочатку потрібно чітко уявити собі справжній стан справ, тобто поставити діагноз.

Зворотний зв'язок при контролі за виконанням поставлених завдань дозволяє керівнику не випускати з рук правління, дає йому можливість впливати на хід роботи.

Орієнтуюча функція контролю виявляється в тому, що ті питання, що частіше усього контролюються начальником, набувають особливого значення у свідомості виконавців, спрямовують їхній зусилля в першу чергу на об'єкт підвищеної уваги керівника.  Питання, що випадають із поля зору керівника, найчастіше не вирішуються підлеглими.

Якщо функція контролю, що орієнтує, при вмілому керівництві дозволяє менеджеру тримати роботи в полі зору, то стимулююча функція націлена на виконання і залучення в процес праці всіх невикористаних резервів.

Коригувальна функція пов'язана з тими уточненнями, що вносяться в рішення на основі матеріалів контролю.  Тут укладається складна психологічна ситуація: керівник думає, що він перевіряє роботу підлеглого, на справі ж останній уже перевірив на практиці ефективність рішення керівника.  Іншими словами, контроль уже, можна сказати, відбувся, причому по самому надійному критерію - по відповідності прийнятого рішення практиці.

Педагогічна функція.  Контроль, якщо він побудований вміло, спонукає виконавців до сумлінної праці.

У практику управління організацією застосовуються три основні різновиди контролю:

попередній - передує прийняттю остаточного рішення.  Його ціль - дати більш глибоке обгрунтування прийнятому рішенню;

поточний - з його допомогою вносяться корективи в процес виконання прийнятих рішень;

наступний - служить для перевірки ефективності прийняття рішень.

Таким чином, контроль є об'єктивною необхідністю, тому що навіть самі оптимальні плани не можуть бути реалізовані, якщо їх не довести до виконавців і за їхнім виконанням не налагодити об'єктивний і постійний контроль.

2.3. Ефективність управлінських рішень

Будь-яке управлінське рішення має сенс лише в тому випадку, якщо воно ефективно.  Проте варто мати на увазі, що на ефективність рішень впливають як об'єктивні, так і суб'єктивні чинники.  У зв'язку з цим можна виділити сильно- і слабоструктурировані рішення.  При прийнятті сильноструктурированих рішень можна користуватися методами кількісного аналізу й електронного опрацювання даних.

Застосування економіко-математичних методів у рішенні управлінських проблем  у якості критерію вибору дозволяє використовувати цільову функцію, що звичайно треба максимізувати або мінімізувати.  Такий підхід до ухвалення рішення називають оптимізаційним.  Максимізувати можна прибуток, прибутки, продуктивність праці, а мінімізувать - витрати, час перерв, непродуктивні втрати і т.п.  Оптимальне рішення приймається в результаті порівняння кількісного значення цільової функції по всіх можливих варіантах, тобто ефективним буде таке рішення, що забезпечує найбільше бажане (максимум або мінімум) значення цільового критерію.

Для оцінки варіантів слабоструктурированих рішень застосовують систему зважених критеріїв.  Допустимо , маємо декілька туристських фірм, що виявили бажання працювати з нами в якості турпосередників.  Але кожна з них пропонує свої умови співробітництва.  Потрібно визначитися, із ким працювати.  Для цього виробляє порівняльний аналіз усіх запропонованих варіантів з орієнтацією на більш значимі для нас критерії.  Це можуть бути вартість, імідж фірми-посередника, умови знижок і пільг, якісні параметри, географічне положення й ін.  Названі параметри мають неоднакову значимість, тому вводять коефіцієнти їхньої вагомості.  Порівняльна оцінка кожної фірми по кожному критерії визначається множенням оцінки експерта на коефіцієнт вагомості чинника.  Наприклад, по параметрі ціна вагомість чинника дорівнює 9, експертна оцінка - 8, у результаті утворюється 72.  Аналогічні розрахунки проводимо по кожному чиннику і кожній фірмі й у результаті одержимо сумарні зважені оцінки.  Проте до отриманих кількісних оцінок потрібно підходити дуже обережно через високу їхню суб'єктивність.  У зв'язку з цим, щоб вибрати кращу альтернативу, варто керуватися визначеними правилами (принципами).

Після завершення процедури вибору рішень виробляє різнобічна оцінка можливих наслідків їхньої реалізації.  Вона повинна охоплювати економічну.  соціальну, політичну й організаційну сфери життя підприємства.

У цілому організаційно-адміністративні методи керівництва існують у формі організаційного і розпорядницького впливу.

Аналіз утримання керування організацією показав, що, по суті, уся система пронизана організаційно-розпорядницькою діяльністю.  Організаційно-адміністративний вплив містить у собі такі компоненти: види і типи впливу, адресат, постановку завдання і визначення критерію його здійснення, установлення відповідальності, інструктаж підлеглих і т.д.  У організації ці методи служать засобом прямого впливу на процес виробництва і праця робітників, що дозволяє координувати здійснення ними окремих функцій або рішення спільного завдання.  Це створює сприятливі умови для існування і розвитки керованої системи, виявляє цілеспрямований вплив на об'єкт керування.  До характерних рис прямого впливу відноситься безпосередній зв'язок керівника і підлеглого.  Проте в цілому прямі впливу в кінцевому рахунку ведуть до підсилення пасивності підлеглих, а іноді і до прихованої непокірності.  Найбільше ефективні непрямі методи впливу тоді, коли вони здійснюються за допомогою постановки задачі і створення стимулюючих умов.

Економічні методи керування .

Їм у управлінні приділяється центральне місце.  Це обумовлено тим, що ставлення управління визначаються в першу чергу економічними відношеннями і лежачими в їхній основі об'єктивними потребами й інтересами людей.

Принципове питання колективної організації праці у фірмі - оволодіння економічними методами управління, що стосовно до управління організацією являє собою сукупність економічних важелів, за допомогою яких досягається ефект, що задовольняє наполяганням колективу в цілому й особистості зокрема.  Іншими словами, поставлена метаь досягається впливом на економічні інтереси керованого об'єкта.

Щоб економічні методи управління були діючими, необхідно, як мінімум, забезпечити «чуйність» організації на економічні важелі.  Без цього втрачає значення поширення прав структурних одиниць і самофінансування організації.  У свою чергу, поширення самостійності веде до більшої свободи колективів у господарчій діяльності й економічних методах керівництва.  Тільки в умовах обгрунтованої самостійності можливий реальний перехід до економічних методів керівництва: колектив розпоряджається матеріальними фондами, отриманим доходом (прибутком), зарплатою і реалізує свої економічні інтереси.  Економічні методи сприяють виявленню нових можливостей і резервів, що особливо важливо в перехідний до ринкових відносин період.  Мова йде про зміну системи матеріального стимулювання з урахуванням економічних інтересів всіх учасників трудового процесу.  Проблема тут у тому, щоб створити умови, при яких економічні методи були б діючі і ціленаправлені.

Вся складність проблеми складається в забезпеченні комплексної субординації господарчих зв'язків і економічних залежностей трудового колективу в відношеннях з організаціями, заснуваннями, іншими структурами народногосподарського комплексу і членами свого колективу.  Випадання або ослаблення якоїсь ланки в цій системі зв'язків знижує ефективність економічного керівництва.

Перебудова економічного механізму по удосконалюванню планування, економічного стимулювання й управління повинна забезпечити необхідні соціально-економічні передумови реалізації програми переходу на роботу в умовах ринку.  Для цього докорінно повинні змінитися методологія і технологія планування, в основі яких лежить нормативний метод.  З урахуванням нормативів формуються взаємовідносини організації як із вищими органами управління, так і з бюджетом.  Застосування стабільних нормативів дозволить поліпшити систему утворення коштів, що залишаються в розпорядженні організації, для рішення різноманітних економічних і соціальних завдань.  Отже, після здійснення обов'язкових відрахувань і платежів (відрахувань від прибутку в бюджет і відрахувань органам управління для утворення централізованих резервів і фондів, призначених для фінансування заходів щодо розвитку всієї системи підвідомчих підприємств, а також для надання помочі підприємствам, що мають фінансові труднощі) утворяться фонди виробничого і соціального розвитку й оплати праці.  В остаточному підсумку формуються доходи (прибуток) організації.  У деяких ринкових структурах ці фонди не виділяються, а створений прибуток за рішенням трудового колективу розподіляється на розвиток виробничої і матеріальної сфер.