Управління персоналом в туристичній фірмі

У якості показників, що оцінюють положення фірми на ринку праці, можуть бути використані такі:

* рівень задоволеності робітників своїм підприємством:

Кт = Кв/Р*100,

де Кт - коефіцієнт плинності кадрів; 

Кв - чисельність робітників, що звільнилися; 

Р - средньосписочна чисельність робітників. 

За допомогою даного показника можна орієнтовно визначити, наскільки задоволений попит, запропонований робітником до підприємства, тобто наскільки конкурентоспособне підприємство на ринку праці з позицій задоволення потреб персоналу; важливим показником, що характеризує ефективність кадрового менеджменту, є середні витрати;

* на кадрові заходи в розрахунку на одиного робітника:

Сі = Зо/Кк,

де С і - середні витрати на добір кандидата;

3о - витрати на добір персоналу;

Кк - кількість відібраних кандидатів, а також:

З = Цо/До,

де З - середні витрати на навчання одного робітника;

Цо - загальна вартість навчання; 

До - кількість людей, що пройшли навчання;

* рівень укомплектованості кадрами:

Ук = Чф/Чш

де Ук - рівень укомплектованості кадрами; 

Чф - чисельність фактична; 

Чш - чисельність по штатному розкладі. 

Розгляд даного показника в динаміку дозволяє визначити не тільки популярність фірми на ринку праці, але і ступінь розвитку кадрової політики в ній - зокрема, ефективність процедур набору персоналу; комплексним показником, що характеризує вплив умов праці на його результативність, є інтенсивність праці, що виражається відношенням продуктивних витрат до тривалості робочого часу:

Ит = Зт/Рв

де Ит - інтенсивність праці; 

3т - кількість витраченої праці; 

Рв - робочий час.

Цей показник показує розмір трудових витрат, що витрачаються на виробництво і реалізацію туристського продукту в одиницю робочого часу.  Інтенсивність праці пов'язана з його продуктивністю, тому що підвищення продуктивності праці означає зменшення трудових витрат на одиницю продукції;

* середня заробітна плата.  Розмір цього показника розглядається в динаміку.  Дорівнюються темпи росту середньої зарплати на підприємстві з темпами росту середньої заробітної плати в регіоні.  Заробітна плата як один із чинників задоволеності робітника фірмою виділяється особо як у зв'язку з її стимулюючою роллю, так і в зв'язку з інфляцією, наростання якої не може не позначитися на орієнтація робітників;

* якість трудових ресурсів підприємства.  Оцінка даного параметра ведеться укрупнено - виходячи із соціально-демографічної структури трудового колективу.  У цьому випадку розраховують трудомісткість робіт із функції управління:

         до  

Tн =   Нт*Рі,

         і=l

де Тн - трудомісткість робіт із функції управління персоналом;

Нт - нормативна трудомісткість рішення управлінської задачі;

Рі - повторювальність (обсяг) рішення задачі;

К - кількість (склад) управлінських задач.

Чисельність персоналу управління може бути аналітично обгрунтована виходячи з запроектованого складу й обсягу робіт або укрупнено визначена по нормативах чисельності і нормам керованості.  При цьому варто враховувати той факт, що найбільшу продуктивність забезпечують робітники визначеної вікової групи і тому трудовий потенціал фірми деякою мірою залежить від того, який питома вага таких робітників у загальній їхній чисельності.  На підставі цих розрахунків можна судити про те, наскільки привабливо підприємство для робітників, що забезпечують високу продуктивність праці.  З урахуванням цього визначення необхідної чисельності, що прямо позначається на ефективності управлінської праці, складається, по істоті, з інвентаризації, раціоналізації і регламентації трудових процесів по здійсненню управлінських функцій.  Звідси випливає, що ефективність діяльності фірми у відношенні менеджменту персоналом досягається:

*           правильним вибором співробітників (їх фаховою, духовною і фізичною придатністю);

*           зберіганням зацікавленого в досягненні цілей підприємства штату співробітників (низькою плинністю кадрів);

*           методами оплати, що влаштовують усіх, і стимулювання праці і значимих заходів щодо соціального захисту кожного члена

*           трудового колективу; притягненням співробітників до управління.

У останньому випадку:

*           до зведення кожного співробітника повинні бути доведений весь обсяг задач і відповідальність за їхнє виконання, а не тільки окремі їхні елементи;

*           після того як через визначений час складений ясно сформульований план, варто розподілити розроблені задачі серед співробітників відповідно до їхньої працездатності і спроможностей; задачі і компетенції повинні передаватися на тривалий час.  Керівник повинний втручатися в звичайну, загальновідому роботу тільки у виняткових випадках.  При виконанні інших задач він може контролювати їх відповідно до спільно встановлених термінів, а також контролювати хід їхній виконання і наявність прогресу в роботі.  Такий стиль керівництва сприяє вихованню співробітників у дусі довіри і готовності брати на себе відповідальність за виконання завдання.  Самі несприятливі моменти в процесі спільної діяльності - це ті ситуації, коли керівник не може контролювати свій настрій або виконує роботу, що може бути виконана іншими співробітниками;

*           співробітникам вирішуються іноді припускати помилки, на яких вони в майбутньому будуть учитися.  Це обумовлює успішність функціонування системи контролю, що збирає відповідну інформацію, переробляє її і надає в розпорядження відповідальним особам для визначених висновків;

*           якщо це необхідно, шеф може і повинний давати поради.  Крім того, усі співробітники повинні постійно одержувати інформацію про всі найважливіші процеси на підприємстві.

Всі ці чинники служать достатньо потужним мотивуючим механізмом, тому що дозволяють кожному співробітнику визначити свої можливості і потреби в напрямку кадрового просування.  Кар'єру робітників підприємства повинна розглядатися як найважливіший соціально-економічний результат управління персоналом.  Планування кар'єри співробітників - найбільше значимий структурний елемент у системі управління персоналом, тому що він містить у собі множину інших елементів.  Це і добір кадрів, і їхня профорієнтація й адаптація, і розміщення на робочих місцях, а також навчання персоналу, оцінка його трудової діяльності, а на її основі - підвищення або зниження в посаді.

РОЗДІЛ 2. Управлінські рішення

Головними складового механізму виробітки управлінських рішень є: збір, опрацювання й аналіз інформації; виявлення і чітке формулювання проблем (невідповідності, протиріччя, диспропорції), всебічна й оперативна їхня оцінка; обгрунтування напрямків впливу, постановка конкретних цілей і задач, виявлення реальних можливостей їхній досягнення; цілеспрямована розробка варіантів рішення, відсів явно нераціональних; визначення кількісних значень показників, що характеризують варіанти в залежності від прогнозованих ситуацій; порівняння альтернатив (варіантів) по показниках добір найбільше кращих; аналіз обгрунтувань варіантів з урахуванням якості інформації; вивчення очікуваних результатів і можливих наслідків реалізації альтернатив; вибір альтернативи.  найбільшою мірою відповідним поставленим задачам і цілям.

Механізм реалізації рішень припускає: оформлення организаційної документації по реалізації рішення і доведення її до виконавців; роз'яснення виконавцям утримання рішення.  його важливості і необхідності; конкретизація задач по кожному виконавці (управлінський персонал, цех, ділянка, відділ і т.п.) р внесенням уточнень, коректив у їхнє утримання; призначення відповідальних виконавців або створення системи відповідальності за реалізацію визначених задач рішення; організація що що постійно діє для стимулювання і контролю за ходом його виконання.

Для менеджера важливо володіти різноманітними методами прийняття рішень, зокрема методом причин і результатів, що використовується для аналізу і рішення найрізноманітніших виробничих задач.

У практику менеджменту усе більше уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема, груповому прийняттю рішень.  Досвід показує: чим повна участь робітників у процесі керування, тим вище результати їхньої діяльності, що дозволяють легше вводити різноманітні якісні зміни у виробництво.

Групове ухвалення рішення націлено на перехід від подчиненя індивідуальному рішенню керівника до колективному, що виражає точку зору колективу в цілому.  Групи, у яких добре розвита взаємодія і порозуміння, більш успішно уникають помилок і невдач у роботі.  Спільна діяльність по виробітку рішення створить сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, при якому стає можливим самоврядування.  Якщо прийняте рішення групою проводиться в життя, те, як правило, члени групи не тільки охотніше його виконують, але і більш ефективно.  У ході колективних обговорень виконавці учаться розуміти один одного, погоджувати свої дії й інтереси.

Процес керування неможливий без механізму узгодження окремих дій і інтересів між собою для перебування оптимального режиму функціонування колективу.  Найбільше відомими методами групового ухвалення рішення є метод номінальної групи, що дозволяє виявити і зіставити індивідуальні думки, судження, виробити колективне рішення.  Звичайно робоча група розбивається на підгрупи по 5-10 чоловік.  Потім оголошується задача.  Наприклад: визначити, які заходи необхідно провести в колективі цеху (ділянки) у зв'язку з переходом на оренду.  Дається невеличкий час (5-10 мин) для того, щоб учасники обговорили умови задачі, уточнили цілі рішення.  Цей період роботи можна назвати інструктажем.  Потім випливають етапи роботи.

Перший етап.  Індивідуальна робота (10-15 мін).  Кожний член підгрупи письмово формулює своя відповідь на задачу.  Йде мовчазне генеріровання своїх ідей, їхнє обмірковування, розмови як правило, не припускаються.  Після закінчення запису ідей (заходів), переходять до другого етапу.

Другий етап.  Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь.  Так продовжуються доти, поки всі запропоновані ідеї будуть зафіксовані.  Розмова припускається тільки між керівником і членами групи.  На цьому етапі важливі гласність і відсутність оцінних суджень.

Третій етап.  У його межах відбувається з'ясування ідеї.  Записані відповіді зачитуються, щоб переконатися в тому, що всі учасники їх зрозуміли правильно.  Кожний учасник може запропонувати своє бачення завдання, зміна формулювання, уникаючи при цьому оцінних суджень.  У ході такого обговорення не виключені розбіжності і група може прийти до висновка, що деякі показники доцільно виключити або об'єднати.  На цьому етапі важливий темп роботи і реалізація цілі (відокремити ідеї від авторів, увага членів групи зосередити на з'ясуванні ідей, а не на їхній оцінці).  Якщо є значне дублювання і відсутність однозначного розуміння утримання ідеї з боку членів групи, то такий етап може виявитися непродуктивним.

Четвертий етап.  На цьому етапі здійснюється голосування.  Учасники відбирають найбільше важливі ідеї і ранжирують їх.  Для цього кожному учаснику видаються порожні картки зі знаками "н".  Потім пропонується відібрати 7-8 найбільше важливих ідей із наявного переліку.  На картці записується їхній порядковий номер із списку.  Коли робота закінчена, усім пропонується покласти картки перед собою і проранжировати у такий спосіб: а) вибрати саму важливу ідею (на думку учасника групи), написати букву "н" і відкласти; б) із карток, що залишилися, вибрати найменш важливу ідею і позначити цифрою 1; в) із карток, що залишилися, знову відібрати найбільше важливий пункт, позначити знаком "н-1" і т.д.

Ранжирування продовжується доти, поки не будуть пронумеровані всі картки.  Після цього провадиться підрахунок голосів і результати заносяться в таблицю.

Картки сортують відповідно до даного таблиці.  Робота на четвертому етапі дозволяє учасникам висловити своє відношення до кожного заходу при відсутності тиски з боку групи.  Метод номінальної групи являє собою конструктивний шлях дозволу конфліктів і відбиває ступінь узгодженості, що може скластися у відношенні тієї або іншої ідеї.  Хоча учасник може і не погодитися з остаточним груповим результатом, він, як правило, підтримає його в якості підсумкового результату діяльності групи.

Наприкінці проробленої процедури коротко обговорюються результати ранжирування.

Модель Дельф.  Даний метод допомагає вибрати з запропонованої серії альтернатив кращу.  Наприклад, при прийнятті рішень мають місце такі типові помилки.

1. Непродумані рішення звичайно ведуть до прийняття рішень, не підготовлених до їхнього виконання.

2. Приймати "сліпі" рішення означає "закривати очі" на можливі негативні наслідки рішення або зовсім не думати про неї.

3. Егоцентричне рішення - орієнтація тільки на самого себе і власне вигоду, не турбуючись про наслідки для інших.

4. Емоційні рішення - прийняття рішень, виходячи з власного настрою, не думаючи про їхню раціональність.

5. Геніальні рішення - прийняті рішення, що спираються тільки на свою інтуїцію.

6. Самовдоволені рішення, засновані на власній непогрішності ігнорування радам інших людей.

7. Упрямі рішення - небажання учитися на раніше прийнятих помилкових рішеннях.

У підприємницькій діяльності корисно витягати користь із допущених помилок - не тільки чужих, але і власних.

Спробуйте усвідомити найбільше поширені помилки.  Спробуйте їх усвідомити, витягти урок для себе.  Члени групи дають оцінку кожній альтернативі у визначеній послідовності із трьох етапів.