Управління персоналом в туристичній фірмі

Перший етап.  Ранжируються альтернативи по ступені значимості (поширеності) із погляду учасника обговорення.  Кожній альтернативі присвоюється свій порядковий номер.  На перше місце ставлять ту альтернативу, що вважають головної (більш поширеної), на друге місце - менше важливу і т.д.  (позначення Ра, Рб, Рв...  Рн ранг).

Другий етап.  Кожна альтернатива оцінюється по десятибальній шкалі в залежності від витрат, пов'язані з тієї або іншою помилкою.  За вищий бал (Б) приймається 1, а за нижчий - 10.

Третій етап.  Результати, отримані на першому і другому етапах, умножаються (С = Р х Б).  Визначається сума творів 

Е = С + С + С 4- ...  Визначається найменша сума Е; вона служить показником того, що дана помилка найбільше поширена.  Найменша сума балів указує на альтернативу, що по ступені значимості зайняв перше місце, а друга найменша сума балів означає альтернативу два і т.д.  Ранжирування дозволяє визначити значимість кожної альтернативи.

Поки приймаються рішення, можуть, очевидно, мати місце і помилки в них.  Що ж робити менеджеру, якщо незважаючи на аналіз, міркування, прийняте рішення усе ж виявилося помилковим?

Тут є такі зразкові можливості: швидко переглянути рішення, можливо скасувати його, спробувавши знайти нове (краще).  Якщо така можливість відсутніх, не залишається нічого іншого, як виконати вже прийняте рішення, хоча можна ще спробувати "зм'якшити його удар".

2.1. Процес  та методи прийняття управлінських рішень

Кожний із нас протягом дня приймає десятки, а протягом життя - тисячі рішень.  Деякі з них дуже індивідуальні: де пообідати?  що купити?  що робити?  і т.п.  Інші рішення більш складні і потребують ретельного обмірковування.  Хочемо ми цього або ні, але приймати рішення ми повинні.  Для менеджера ж прийняття рішень - постійна і дуже відповідальна робота.  Необхідність прийняття рішень пронизує усе, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи співали і домагаючись їхнього досягнення.  Оскільки прийняті рішення стосуються не тільки менеджера, але й інших людей і в багатьох випадках всієї організації, розуміння природи і суті цього процесу є надзвичайно важливими для кожного, хто хоче досягти успіху в галузі управління.

Одним із показників діяльності менеджера є його спроможність приймати правильні рішення.  Тому що менеджери виконують чотири функції управління.  вони реально мають справу з постійним потоком рішенні по кожній із них, тобто плануванню, організації, мотивації і контролю.  Виробітку та прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників.  Він, як правило, містить у собі ряд стадій:

виробітку і постановку мети;

вивчення проблеми;

вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;

розгляд варіантів рішень;

вибір і остаточне формулювання рішення;

ухвалення рішення:

доведення рішень до виконання;

контроль за виконанням рішень.

Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи - акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації.  В остаточному підсумку управлінське рішення представляється як результат управлінської діяльності.  У більш широкому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємозалежних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських задач.

Види управлінських рішень.  Рішення можна класифікувати по численних ознаках.  Проте визначальним моментом є умови, у яких приймається рішення.  Звичайно рішення приймаються або в обстановці визначенності, або в обстановці ризику (невизначеності). 

У умовах визначенності менеджер порівняно впевнений у результатах кожної з альтернатив.  У обстановці ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, - визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи.  У цьому випадку важливе значення мають власна культура, цінності і традиції організації:

співробітники піддаються впливу культури організації і тому не розглядають варіанти рішень поза нею.

Існують і інші критерії класифікації управлінських рішень:

по термінам дії наслідків рішення: довго-, середньо -та короткострокові рішення;

по частоті прийняття: одноразові (випадкові) і повторювані;

по широті охоплення: загальні (стосуючись всіх співробітників) і вузькоспеціалізовані;

за формою підготування: одноособові, групові і колективні;

по складності: прості і складні;

по жорсткості регламентації: контурні, структуровані й алгоритмічні.

Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів їхній здійснення.  Структуровані рішення припускають жорстке регламентовані дій підлеглих.  Ініціатива ж із їхньої сторони може виявлятися лише в рішенні другорядних питань.  Алгоритмічні рішення гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їхню ініціативу.

Організаційні рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані і незапрограмовані.  У запрограмованому рішенні число можливих альтернатив обмежене і вибір повинний бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією.  Незапрограмовані рішення - це рішення, що потребують у визначеній мірі нових ситуацій.  Вони внутрішньо не структуровані або сполучені з невідомими чинниками.  До числа незапрограмованих можна віднести рішення з питань про цілі організації, поліпшенні продукції, удосконаленні структури і т.п.

На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді.  По істоті, процес прийняття організаційних рішень дуже тісно пов'язаний із процесом управління організацією в цілому.

Підходи до прийняття рішень. 

У управлінській практика до прийняття рішень склалися два основних підходи: індивідуальний і груповий.

У рамках індивідуального підходу найбільшу значимість одержує централізація прийняття рішень.  Мається на увазі той факт, що більша частина рішень в організації приймається у вищій ланкі управління і, як правило, одним або невеликою групою менеджерів, тобто при централізованому підході акцент намагаються робити на те, щоб рішення приймалися вищою ланкою управління.

При груповому підході до  ухваленню рішення менеджер будь-якого управлінського рівня залучає службовців.  У цьому випадку менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження (передає відповідальність по ухваленню рішення) на найнижчий управлінський рівень.  Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості загрузнути в рішенні дрібних щоденних проблем.  Головна перевага даного підходу складається в тому, що відповідальність і влада передаються людям із більш низьких рівнів управління.  Дозвіл робітнику брати участь в ухваленні рішення щиро торкається їхні інтереси, що збільшує ефективність ухваленого рішення.

При розгляді процесів прийняття рішень варто враховувати два моменти:

приймати рішення, як правило, порівняно легко, але прийняти гарне рішення важко;

ухвалення рішення - це психологічний процес, тому недивно, що засоби, використані для цього керівником, варіюються від спонтанних до глибокологічних.  Звідси можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях, і раціональний характер.

Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний.  Рішення, засновані на судженнях, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом.

Раціональне рішення відрізняється від інших тем, що воно не залежить від минулого досвіду.  Воно обгрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Процес прийняття рішень

У процесі ухвалення рішення менеджеру необхідно дати відповіді на такі питання: "Що робити?  Як робити?  Кому доручити роботу?  Які терміни її виконання?  Для кого робити?  Де робити?  Що це дасть?".

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній.  Він включає цілий ряд стадій і операцій.  Питання про те, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, яке конкретне утримання кожній із них, спірні, і вирішуються менеджерами по-різному.  Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації.  Важливо, щоб кожний менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу і процедури ухвалення рішення і з урахуванням ситуації і власного стилю управління уміло вибрати кращий варіант.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення складається в дотриманні визначеної процедури і виконанні обов'язкових дій. 

Визначення проблеми.

У витоків будь-якого рішення знаходиться проблемна ситуація, що потребує свого вирішення.  Задача менеджера на цьому етапі складається в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптому «хвороби», вивченні становища справ і цілей, попередньому формулюванню критеріїв вирішення.  Таким чином, процес визначення проблеми складається в її виявленні й оцінці.

Виявлення проблеми - усвідомлення того, що виникло відхилення від спочатку встановлених планів.

Джерела, із яких менеджер може дізнатися про існування проблеми, містять у собі його особистий огляд і аналіз інформації, суспільна думка і т.д.  Думка інших менеджерів і підлеглих теж є важливим джерелом при виявленні проблеми.

Оцінка проблеми - установлення її масштабів і природи тоді, коли проблема виявлена.  Визначення масштабу проблеми не є знаходження її причини і джерела.  Мова йде лише про оцінку засобів для її вирішення і ступеня її серйозності.

Виявлення обмежень і визначення альтернатив.  Причиною виникнення проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією, (зовнішнє середовище), що менеджер не може змінити.  Обмеження такого роду звужують можливості прийняття оптимальних рішень, тому необхідно визначити їхнє джерело і суть і намітити можливі альтернативи, тобто потрібно виділити всі можливі дії, що усувають причини появи цієї проблеми.

Ухвалення рішення.  На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їхня оцінка і відбирається альтернатива з найбільш слушними загальними наслідками.

Реалізація рішення.  Процес не закінчується вибором альтернативи.  На стадії реалізації приймаються заходи для конкретизації рішення і доведенню його до виконавців, тобто цінність рішення складається в тому, що воно здійснено (реалізовано).

Контроль за виконанням рішення.  У процесі контролю виявляються ухилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення цілком.  За допомогою контролю установлюється свого роду зворотний зв'язок між керуючими і керованою системами.

Методи прийняття рішень

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в три групи: неформальні (евристичні), колективні і кількісні.

Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень.  Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, що засновані на аналітичних здібностях осіб, що приймають це рішення.  Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником, теоретичне порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду.  Неформальні методи базуються в основному на інтуїції менеджера.  Їхня перевага в тому, що вони приймаються оперативно; недоліком же є те, що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція може іноді підвести менеджера.

Колективні методи обговорення і прийняття рішень.  Основним моментом у процесі колективної роботи над реалізацією управлінських рішень є  визначене коло осіб - учасників даної процедури.  Частіше усього це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники, і виконавці.  Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комунікабельність.  Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т.п.  Найбільш поширений такий метод колективного підготування управлінських рішень, як «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

Якщо треба буде розв'язати складну проблему, збирається група людей, що пропонують будь-яке рішення певної проблеми.  Основна умова «мозкового штурму» - створення обстановки, максимально сприятливої для вільного генерування ідей.  Щоб цього домогтися, забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою би на перший погляд фантастичної вона не була.  Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

Прикладом колективного прийняття рішень може служити метод Дельф, що одержав назву від грецького міста Дельф, що прославилося мудрецями, що там жили - провісниками майбутнього.  Метод Дельф - багатоетапна процедура анкетування.  Після кожного етапу дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із указівкою розташування оцінок.  Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відрізняющася від інших відповідь підлягає аргументації, або ж експерт може змінити оцінку.  Після стабілізації оцінок опитуванння припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішенням.

Є ще японська (кільцева) система прийняття рішень - «кингисх», суть якої складається в тому, що на розгляд готується проект нововведення.  Він передається для  обговорення особам за списком, складеному керівником.  Кожний повинен роздивитися запропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді.  Після цього проводиться нарада.  Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясна.  Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних преваг.  І якщо вони не збігаються, то виникає вектор преваг, що визначає  за допомогою одного з таких принципів:

а) більшості голосів - вибирається рішення, що має найбільше число прихильників

б) диктатора - за основу береться думка однієї особи.  Цей принцип характерний для військових організацій, а також для прийняття рішень у надзвичайних обставинах;