Заключение

       Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть может быть: внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

       Передовые компании постоянно оценивают бизнес-процессы, оптимизируют бюджет, передают неключевые работы внешним провайдерам и вводят стандарты и процедуры, позволяющие контролировать расход средств. Но и этого бывает недостаточно. Поэтому многие организации внедряют систему оценки эффективности деятельности на базе ключевых показателей, в том числе и в области управления персоналом.

       В некоторых компаниях текучесть  кадров рассматривается как неизбежное зло; в них регулярно проводятся увольнения сотрудников, сокращения штата, уменьшение бюджета. Но разница между управляемой и незапланированной текучестью кадров как раз и заключается в том, что затраты на последнюю неоправданно высоки. Между тем, данного явления вполне можно избежать. Эксперты из Saratoga Institute полагают, что замена одного сотрудника среднего звена обходится в сумму, приблизительно равную двум его годовым окладам. В условиях отечественного бизнеса эта цифра составляет не менее чем 60% дохода за двенадцать месяцев. Если уменьшить уровень текучести кадров и тем самым сократить данную статью расходов, то сэкономленные деньги можно будет направить на программы удержания сотрудников. Подобная политика даже применительно к одной позиции позволит сохранить тысячи долларов. Эффективной стратегией в этом случае является сокращение текучести кадров и развитие программ удержания персонала. Но, до тех пор, пока бюджеты по управлению человеческими ресурсами будут формироваться по затратному принципу, топ-менеджеры не будут заинтересованы в разработке такой стратегии. Принципиально важно внедрение системы показателей (включающих в том числе и текучесть кадров), которые регулярно отслеживаются, анализируются и предоставляются членам руководящей команды для принятия грамотных решений. Простой отчет по данной проблеме необходимо составлять каждую неделю, а аналитический – ежемесячно. Процесс мониторинга должен поддерживаться как службой персонала, так и линейными менеджерами.

       Основные  рекомендации по уменьшению текучести  кадров на предприятиях:

       -В организации необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

• Для дальнейшего прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.
• Возможно сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течении года, а также предложить сотрудникам пройти тренинг, направленный на повышение профессиональных навыков.

       По  результатам проведенного в ОАО  «НШЗ» последовательного анализа факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой,  можно сделать следующие обобщающие выводы:

• Моделировать работу в ОАО «НШЗ» необходимо так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников.
• Улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

• Для устранения проблемы отсутствия перспектив карьерного роста и монотонности выполняемых операций, сотрудникам целесообразно предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы.

• Для устранения причин увольнения, связанных с системой оплаты труда, необходимо правильно и своевременно информировать сотрудников о системе оплаты труда. Сотрудники должны знать, за что они получают зарплату.
• Необходимо усовершенствовать систему обмена информацией между работниками с помощью интернета. Эта система позволяет сократить к минимуму поездки в офис, а следовательно, снижает расходы на бензин и уменьшает поток бумажной документации. Формирование заказов также может проходить с помощью электронной переписки с клиентами, что уменьшит расходы на мобильную связь. Для поощрения сотрудников пользующихся новыми информационными системами, оплачивать этим сотрудникам доступ в Интернет и выплачивать им премию за экономию и результативность работы.
• Определение конфликтов на стадии зарождения путем проведения соответствующего исследования, опроса сотрудников, позволит выработать ряд мер по предупреждению конфликтов в организации.
• Количество увольнений по семейным обстоятельствам можно сократить, определяя с помощью собеседований с сотрудниками причины возможных увольнений и предоставление им возможности системы гибкого рабочего времени.
• Уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу  к реальному процессу работы сотрудников.
• Для устранения неуверенности в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег.
• Развивать институт «наставничества», мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных. 

       Предлагаемые  действия позволяет уменьшить уровень  текучести кадров и своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и снижению текучести кадров в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Список  использованной литературы

       1. Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина П. - М.: Изд-во РАГС, 2003. – 398с.

       2. Комаров Е.И. Жданкин Н.А. Истинные причины увольнения персонала.//Управление персоналом. -2006. -  N 23. - С. 65 - 69

       3. Ильин Е.П. Практический менеджмент- СПб.: Питер, 2002. – 514с.

       4. Блинов А.А. Снижение текучести кадров // Маркетинг.- 2007.- № 1. - С. 88-101.

       5. Комарова Н. Н. Текучесть кадров и повышение эффективности работы. // Человек и труд. - 2007. - № 10. – С. 15-18.

       6. Кузнецова М.И. Управление персоналом. – Спб.: Фирма, 2005. - 301с.

       7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с.

       8. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003. - 720 с.

       9. Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». - 2007. - №5 - С. 48-55.

       10. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005. - 298с.

       11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: Инфра-М,   2006. - 312 с.

       12. Холодков А.В. Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров // Управление персоналом . - № 12. – 2008. – С. 12-13.

       13. Кусакин В. Текучесть кадров// Управление персоналом . – 2008 - № 11. - С. 13-15

       14. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании// Управление персоналом . - № 9. – 2008.  - С. 15.

       15. Сардарян А. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? // Управление персоналом . – 2008. - № 8.  - С. 25-26. 
 
 
 
 
 
 

       Приложение  А

       Программа социологического исследования 

       Проблемы исследования. Высокая текучесть кадров ослабляет предприятие, а наем нового персонала и его обучение стоят дорого [116]. Для устранения этих трудностей предприятия принимают различные меры для того, чтобы их работники сохраняли им "пожизненную" верность. Уход работника по собственному желанию на крупных предприятиях не рассматривается как предательство, однако руководство стремится сокращать количество увольнений, поскольку высокая текучесть кадров — показатель неблагополучия в организации. Общепризнано, что чаще увольняются молодые люди (25-35 лет). На многих крупных предприятиях созданы специальные подразделения для работы с молодыми кадрами и предупреждения текучести кадров среди молодежи.

       Для предупреждения увольнений необходимо прежде всего знать их причины, даже если это не всегда приятно для  руководства. Различают увольнения, которых можно избежать, увольнения неизбежные (в частности, по личным или семейным обстоятельствам), а также желательные увольнения, касающиеся сотрудников, которые не вполне подходят данному предприятию [116].

       С качественной стороны процесс текучести  кадров характеризуется факторами, причинами и мотивами. Выявлять причины и факторы текучести кадров необходимо для разработки конкретных мероприятий по ее снижению, мотивы же являются исходным материалом для установления ее причин. Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные в данной организации (на предприятии) причины увольнений работников. По происхождению их можно условно разделить на три большие группы, связанные: с семейно-бытовыми обстоятельствами; с неудовлетворенностью работников; с нарушением трудовой дисциплины.

       Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников, обычно связаны с факторами текучести кадров, под которыми понимают условия труда и быта (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношений в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т. д.). Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного целенаправленного воздействия на них: управляемые, частично управляемые, неуправляемые. К первой группе относятся материальные факторы производства и быта работников (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами), ко второй — субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности), а к третьей — природно-климатические и демографические процессы. Эти факторы выявляются при анализе процессов текучести кадров в подразделениях.  
Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого; при этом необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрыть его или неправильно сформулировать, и отличать мотив от причины увольнения. Например, одному мотиву — неудовлетворенность размером заработной платы — может соответствовать множество причин: потери рабочего времени из-за отсутствия или плохого состояния инструментов, оборудования, из-за недостаточного обеспечения материалами, деталями; неправильная тарификация работ; отсутствие или небольшой размер премий ит.д. Мотивы текучести кадров можно распределить на несколько групп: профессионально-квалификационные, организация и условия труда, личностные, уровень удовлетворения материальными благами, отношения в коллективе, прочие.  
Основными причинами и мотивами текучести кадров являются:  
низкая заработная плата отдельных групп работников; отсутствие ритмичности производства; несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии; тяжелые и вредные условия труда;  
плохие взаимоотношения в производственном коллективе, с администрацией; неудовлетворенность профессией.

       Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести кадров осуществляется с помощью специальной процедуры, выполняемой службой изучения общественного мнения или кадровой службой организации (предприятия). Эта процедура предусматривает изучение анкетных данных, беседы с самим увольняющимся, а также с его коллегами, начальниками, результаты которых заносятся в специальный журнал по учету увольнений.  
Для изучения основных мотивов текучести кадров на предприятии и прогнозирования ее дальнейшей тенденции необходимо постоянно иметь "обратную связь", т. е. знать о потребностях, стремлениях и желаниях работников. С этой целью целесообразно внедрять в деятельность отдела кадров систему регулярного опроса (анкетирования) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу, принимаемых на предприятие со стороны, а также постоянных работников предприятия.

     Целью исследования является анализ текучести кадров в ОАО «НШЗ».

       Объект  исследования – персонал НШЗ.

       Логический  анализ основных понятий.

       Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучести кадров в организации (на предприятии) предусматривает следующие этапы: сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса); анализ процесса текучести кадров; разработку и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

       Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

       Мотивы  увольнения являются отражением причин увольнения в сознании рабочих. Мотив устанавливается со слов увольняемого. При этом необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как рабочий может скрыть его или неправильно сформулировать, и отличать мотив от причины увольнения.

       Мотивация – ответственность и желание  делать работу хорошо. Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели[3, с.65]. Существует два смысла слова "мотивация". С одной стороны, мотивацию рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей. Организация использует в отношении своего персонала самые разнообразные стимулы: деньги, награды, статус, повышения по службе, ожидая при этом, что работники в ответ будут усердно трудиться. Эта система может включать и набор негативных стимулов и наказаний: штрафы, депремирование, понижение в должности, увольнение.