Целью решения проблемы ответственности  руководства является снижение  затрат из-за текучести кадров по причине не надлежащих условий труда путем распределения ответственности между персоналом, который руководит, выполняет и контролирует работу по оснащению/ обслуживанию РМ. Методами решения проблемы ответственности руководства являются: структурно-функциональный анализ должностного состава руководства организации для распределения ответственности за обеспечение управляемых условий на РМ; учет затрат на устранение недостатков в предоставленных услугах, допущенных из-за несоблюдения требований нормативной документации к управляемым условиям на РМ. Средствами решения проблем ответственности руководства являются: матрица полномочий и ответственностей; статистика затрат на устранение недостатков в предоставленных услугах, систематизированная по объектам нарушения требований нормативной документации к управляемым условиям на РМ. Действия по решению проблемы ответственности руководства включают: разработку матрицы полномочий и ответственностей за результаты деятельности по обеспечению выполнения работ в управляемых условиях.

       Для этого: а) на базе организационной и квалификационной структур производится структурно-функциональный анализ и формируется перечень наименований должностей руководящего состава, в обязанности которых входит обеспечение управляемых условий на РМ исполнителей; б) формируется матрица полномочий и ответственностей в виде таблицы, горизонталью которой является перечень наименований должностей руководителей по направлениям деятельности, уровням управления и профилям работ, а по вертикали – состав действий управляемых условий в соответствии с типовым паспортом на рабочее место; в) устанавливаются виды ответственностей за обеспечение выполнения требований к управляемым условиям в составе: «руководит», «исполняет», «контролирует», а также корректирует свою деятельность на основании информации (действующей, измененной, вновь введенной); г) на уровне высшего руководства производится распределение ответственностей и полномочий путем заполнения клеток на пересечении строк и столбцов матрицы установленными видами ответственностей; д) до утверждения матрица согласовывается с исполнителями и при необходимости уточняется; е) после утверждения матрица становится внутренним нормативным документом, на основании которого вносятся дополнения в положения о подразделениях в разделы «ответственность» за обеспечение соответствующих управляемых условий по принципу «как должно быть» [10, с. 112].

         Производится проверка соблюдения организационно-технических требований нормативной документации к обеспечению выполнения работ на рабочих местах исполнителей в управляемых условиях. Данные результатов проверки оформляются в виде справки/служебной записки, содержащей выявленные отклонения, систематизированные по объектам обеспечения и причинам (при необходимости) по принципу «как есть». На основании выявленных отклонений и статистических затрат на устранение недостатков в предоставленных услугах, допущенных из-за отсутствия надлежащего выполнения требований к управляемым условиям определяется потребность в разработке мероприятий по повышению ответственности руководителей за такое обеспечение.

         Целью предотвращения проблемы  ожидания является снижение затрат, вызванных текучестью кадров, которая возникает вследствие плохой коммуникации по вопросам целей и условий труда, путем обеспечения четкого понимания стандартов и норм выполнения работ и ответственности за результаты своего труда на каждом РМ, включая виды поощрения и дисциплинарные меры. Методами предотвращения проблемы ожидания являются: диалоговые методы непосредственного общения; инструктаж на РМ. Средствами предотвращения проблемы общения являются: трудовой договор, составленный в соответствии с действующим законодательством и трудовой функции по профилю работ; паспорт на рабочее место [12, с. 12].

       Действиями  по предотвращению проблемы ожидания являются следующие: а) составление выписки из трудового договора в форме памятки для закрепления понимания работником условий труда, своих прав и ответственности; б) ознакомление с трудовым договором и непосредственное общение в форме диалога (вопрос-ответ) по его содержанию для получения уверенности в том, что работником полностью понятны предстоящие условия труда, ответственность и поощрения за его результаты; в) проведение инструктажа на РМ с подробным обсуждением условий выполнения работ, прав и обязанностей, соблюдение требований технологической дисциплины для обеспечения соответствия продукции/услуги требованиям нормативной документации; г) заключение трудового договора с испытательным сроком.

         Осуществление постоянного наблюдения  за качеством (соответствием требованиям) деятельности и ее результатов и констатация того факта, что понимание особенностей конкретных условий труда и требований к результатам труда достигнуто. При изменении условий труда, как положительных (применение нового оборудования, дооснащение и т.п.), так и отрицательных (увеличение объемов/сложности работ, ужесточение требований к результатам труда и т.п.) принимается дополнительно к трудовому договору внутреннее соглашение, в том числе и по вопросам оплаты труда и/или дополнительного вознаграждения в другой форме.

       Целью предотвращения проблемы вознаграждения является снижение затрат, вызванных непосредственным увольнением работников, вследствие неудовлетворенности справедливостью распределения дополнительного индивидуального вознаграждения (доплаты) за напряженность и условия труда. . Методами предотвращения проблемы вознаграждения являются: метод экспертной оценки РМ по факторам условий и напряженности труда; учет затрат на устранение недостатков в услугах из-за текучести кадров, неудовлетворенных распределением дополнительного вознаграждения.

         Средствами по предотвращению  проблемы вознаграждения являются: структура объективно обусловленных доплат на каждом РМ; статистика затрат на устранение недостатков в продукции/услугах из-за непредвиденных увольнений вследствие неудовлетворенности персонала распределением дополнительного вознаграждения [13, с. 15].

         Действия по предотвращению проблемы  вознаграждения заключаются в следующем. Разрабатывается структура объективно обусловленных доплат на РМ подразделений/производств организации. Для этого определяются критерии оценки рабочих мест по универсальным факторам работ, которыми, в зависимости от специфики работ, могут быть, например: 
а) по фактору профессиональных знаний – образование, опыт, способности и т.д.;  б) по фактору трудовых возможностей – навыки, умение, ловкость, уверенность и т.п.; в) по фактору физической нагрузки – усилия, связанные с необходимостью: переносить тяжести, сидеть, стоять и т.п.; г) по фактору умственной нагрузки – интеллектуальные усилия, прилагаемые в сферах труда при работе с сырьем, документами, деньгами и т.п.; 
д) по фактору условий труда – шум, вентиляция, освещение, риск, время непрерывного цикла, месторасположение работы и т.п. По каждому универсальному фактору, исходя из производственной практики, финансовых возможностей, состояния рынка труда, ресурсной обеспеченности РМ и действующей тарифной сетки, экспертным путем устанавливается приемлемый диапазон допустимых значений тарифных коэффициентов. Разрабатывается структура объективно обусловленных значений допустимых доплат в виде таблицы, строками которой являются наименования/коды РМ конкретных исполнителей (должность/профессия/разряд) с привязкой к подразделению/производству, а столбцами – определенные по каждому из пяти факторов критерии. На пересечении в ячейки таблицы заносятся установленные допустимые значения тарифных коэффициентов. Структура объективно обусловленных доплат согласовывается в установленном порядке и утверждается руководством. После утверждения и ввода в действие Структура становится нормативным документом организации, регламентирующим рамки назначения доплат в определенных допусках, т.е. «как надо». Создается комиссия и осуществляется экспертиза фактического состояния напряженности и условий выполнения работ непосредственно на каждом рабочем месте [14, с. 15].

         Мониторинг и изменение удовлетворенности  персонала. Мониторинг и измерение удовлетворенности персонала осуществляется в рамках проблемно-ориентированного управления с целью выявления причин, побуждающих работников принимать решения об увольнении, приводящих к росту непроизводительных затрат и снижающих эффективность производственно-хозяйственной деятельности организации. Методами выявления неудовлетворенности персонала являются: анкетирование; методы непосредственного общения на РМ исполнителей; учет [15, с. 25].

     Таким образом, текучесть кадров сказывается  на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

       3.2. Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести

       кадров

       Низкая  зарплата, напряженные отношения  в коллективе, отсутствие возможности  карьерного роста, плохие условия труда – все эти причины нередко можно услышать из уст уволившегося персонала ОАО «НШЗ». «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли», распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Итак, почему же уходит персонал с ОАО «НШЗ» и как предотвратить подобные случаи?

       Прежде  всего, во внимание следует принимать факторы, которые отчасти способствуют уходу персонала. Во-первых, это возраст сотрудника. Как известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу – до 25 лет. Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники низшей квалификации чаще меняют свою работу, нежели представители профессий более высокой квалификации. Оно и понятно, на рынке труда профессии низшей квалификации представлены гораздо обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода персонала относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он живет от места работы, тем более велика вероятность его ухода. И, наконец, стоит учесть тот факт, что после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации.

       Говоря  о конкретных причинах ухода персонала, среди общей массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные  ставки оплаты, нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая структура работы организации с персоналом, нестабильность компании.

       Что касается низкой заработной платы, здесь  можно отметить тот факт, что сотрудники с низкой самооценкой могут смириться со скромной оплатой, однако сотрудники с достаточно высокой самооценкой могут быть этим недовольны, и их уход более вероятен.

       Решение этой проблемы состоит в разработке системы премирования и поощрения  для каждой должности.

       Фактор  напряженной атмосферы в коллективе также может стать решающим при принятии решения о смене места работы, особенно для людей, ориентированных на отношения. Решение этой проблемы является наиболее трудоемким и в каждом случае должно быть индивидуальным.

       Отсутствие  возможностей для развития, изменений  в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать "горизонтальную карьеру": вводить разряды внутри должности, должность старшего по профессии и т.д. 

       Также существуют и другие проблемы, которые можно решить. Чтоб решить вопрос о плохих условиях труда можно сравнить условия труда ОАО «НШЗ» с условиями труда конкурентов или компаний. Кроме того, можно разработать меры по улучшению условий труда: создать более гибкий график работы или добавить некоторые удобства на рабочие места.

       А для избегания проблемы недовольства деспотичным руководством нужно  тщательно подбирать каждого  руководителя, особенно руководителя среднего звена, оценивать его потенциалы и возможности. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

       Возможно  также, что сотрудники не ощущают  необходимости своей работы в  массе всего предприятия. Нужно сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы.

       Но  в любом случае, первым шагом преодоления  проблемы является разговор. Работодателям  ОАО «НШЗ» необходимо беседовать со своими подчиненными на предмет недовольства деятельностью организации. Только тогда процент текучести кадров уменьшится, и проблема ухода персонала решится сама собой.