Управление текучестью кадров

       В 2006 году при участии автора было проведено  исследование в ходе которого были опрошены сотрудники, уволенные  из ЗАО «Вюрт-Русь» за предыдущий год. ЗАО «Вюрт-Русь» - подразделение  немецкого концерна WURTH — мирового лидера в поставках комплектующих, расходных материалов и инструмента профессионального уровня для монтажа, технического обслуживания и ремонта. Данные, полученные  после  обработки результатов исследования позволяют сделать  следующие выводы.

       Резкий  рост увольнений в начале года вызван стремлением сотрудников, которых не устраивает работа, начать новый год на новом месте работы. Максимальное количество увольнений в мае вызвано началом  лета и желанием персонала отдохнуть в летний период до начала поиска новой работы.

       Результаты  эксклюзивного опроса показали, что истинные причины ухода с работы совсем не похожи на представления кадровиков. 
Согласно опросу уволившихся сотрудников и работников отдела кадров, проведенному агентством TalentDrain, в 79 % организаций нет отдельного и определенного бюджета для сохранения кадров и только 56 % компаний собирают информацию о причинах ухода сотрудников.

       Большинство организаций (82 %) собирают данные об увольнении сотрудников путем заполнения соответствующих форм, но тех, кто в дальнейшем использует эту информацию, внедряя проекты по сохранению штата, всего 37 %.

       Только 4 % собирают анонимную информацию об увольнениях персонала. При этом большая часть информации, которую организации получают от увольняющихся сотрудников, искажена, поскольку сотрудники не хотят быть услышанными своими непосредственными начальниками. Существует огромная разница между ответами о причинах ухода, полученными в беседе, и анонимным опросом.  Сотрудники отдела кадров больше полагаются на слухи и мнения, а не на систематический анализ соответствующих данных. В отделах персонала отчеты о причинах увольнений используют больше для «галочки», а не как стратегическую возможность выяснить основные способы удержания персонала в своих организациях.

       Что является основной причиной увольнений? Что должны знать кадровики?

       Командное сотрудничество – вот главный  камень преткновения. Только 4 % респондентов среди сотрудников отдела кадров осознают, что отсутствие командной работы является основной причиной текучести кадров. Среди увольняющихся эта цифра достигает почти 20 %.

       Часто цитируемое изречение, что «люди  уходят от начальников», не настолько  верно, как можно подумать. Лишь 13 % увольняющихся называют эту причину основной, а кадровики считают эту проблему одной из главных. Наконец, почти две трети опрошенных кадровиков полагают, что сотрудники уходят из-за отсутствия продвижения по службе, но только треть уволившихся согласна с этой точкой зрения.

       Необходимо  прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

       Для прогнозирования потребности в  персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

       Возможно  сократить количество увольнений в  начале года путем выплаты премий за успешную работу в течении года, а также предложить сотрудникам пройти тренинг направленный на повышение профессиональных навыков. Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения с учетом ожиданий и потребностей сотрудника.

       Почти половина уволившихся сотрудников (46%) уволилось, не доработав года. Это свидетельствует о недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации.

       Вводная подготовка преследует несколько целей  и все они связаны с тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

       Во-первых, вводный курс помогает новичкам эмоционально освоиться на новом рабочем месте, дает им возможность понять, где что находится, к кому обращаться с вопросами, и осознать свою роль в организации.

       Во-вторых, такой курс знакомит новых сотрудников с организацией, ее целями и основными вопросами, которыми она занимается. Вводный курс — это удобный случай сообщить о правилах безопасности и охраны здоровья, процедуре эвакуации при пожаре, политике организации по разным вопросам, например ведению личных разговоров по телефону.

       В-третьих, при вводной подготовке новые сотрудники могут получить информацию о культуре организации, о том, чего организация ожидает от них и на что могут рассчитывать они. Таким образом, это важный этап в достижении психологического контакта, на котором у работников складывается представление о том, что надо делать, чтобы повысить свои шансы на успех. Со всем этим новички так или иначе познакомятся в первые месяцы работы, но вводный курс позволяет сделать это быстрее и снижает вероятность их скорого ухода из организации.

       Для 34% уволившихся характерно не желание  работать в организации из-за отсутствия перспектив карьерного роста или из-за монотонности выполняемых операций. Сотрудникам целесообразно будет предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы.

       До 23% уволившихся неправильно были информированы о содержании и порядке работы. Следовательно необходимо уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы.

       У 58% уволившихся нет уверенности  в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых  сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег.

       23% уволившихся недополучали нужную  практическую информацию от своего руководителя, т.к. руководитель не  сопровождал их к клиентам. Необходимо развивать институт наставничества, мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных. 

       Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего это упущенная  прибыль из-за медленного вхождения  в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифи-цированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

       Авторы  исследования расценивают текучесть  кадров как своего рода "организационную  чуму" большинства компаний последних  лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании на рынке. 
 

       2.2. Результаты опроса работников ОАО «Нижнекамскшина» 

       Исследование  проводилось на заводе грузовых шин, в цехах вулканизации и сборки грузовых автопокрышек. В анкетировании приняли участие 50 человек, из них 35 человек – сборщики автопокрышек и 15 человек - вулканизаторщики автопокрышек.

       Среди респодентов отмечается средне специальный  уровень образования (78%), высшее образование имеют – 6%, незаконченное высшее – 15%, среднее полное образование – 1%. Уровень образования говорит, о профессиональной подготовленности кадров данных цехов.

       Среди опрошенных много одиноких, разведенных  людей – 80%, 20 % работников состоят в законном браке.

       При ответе на вопрос: «Укажите количество предприятий, на которых Вы работали (включая данное предприятие)» респоденты не отличались стабильностью: более 5 предприятий – 68%, от 4-5 – 20%; и лишь 12% не меняли место работы. Из этого вопроса вытекали ответы и на следующий вопрос о смене работы по собственному желанию. По собственному желанию респоденты поменяли: 1-3 работы – 40%, 4-5 работ – 40 %, более 5 работ – 20%.

       Респоденты  устраивались на предприятие в основном по индивидуальному найму – 75%, по организованному набору -15%, по направлению бюро по трудоустройству – 8%, по направлению после учебы -2%.

       Общий стаж работы опрашиваемых больше 11 лет – 80 %, от 1-5 лет -8%, и остальные работники (12%) имеют стаж от 6-10 лет.

        На вопрос: «Укажите причины ухода с прежнего места работы», ответы можно проследить по рисунку 2 

       Рисунок 2 – Причины ухода с прежней работы

       Большую часть причин увольнения составляет неудовлетворенность размером заработной платой (36%), физически тяжелая работа  (25%), и грязная работа (12,3%).

       Источник  получения информации о имеющихся  вакансиях на предприятии родственники, друзья, знакомые – 95%, из газет – 5%.

       Работа в указанных цехах в основном ручная (75%) и ручная при механизмах (25%), это связано со спецификой производства. В связи с этим и условия труда тяжелые и особо тяжелые 34 %;  вредные и особо вредные 15 %;  горячие и особо горячие – 51 %. Весь персонал указанных цехов имеет трехсменный график работы по четыре дня.

       На  вопрос о привлекательности своих  профессий практически все затруднились ответить (85%), 12% устраивает заработная плата, 3% - предстоящие льготы.

       Перевод на другое предприятие планируют 49% работников, 50% респодентов все устаивает на данном предприятии, и 1 % респодентов ничего не планирует.

       На  вопрос «Укажите основные причины перевода или ухода с данного предприятия» большинство респодентов отметили тяжелую физическую работу – 45 %, небольшую заработную плату – 30%, отсутствие профессионального роста – 15%, вредные условия труда – 10%.

       Таким образом, анкетирование показало, что основной процент работников работает в горячих и вредных условиях труда, имеют невысокую заработную плату (по меркам респодентов), преобладает ручной труд с элементами механизации. Все эти показатели указывают на то, что персонал в этих цехах постоянно меняется и предприятие не имеет постоянных кадров, отсюда вывод – что предприятие имеет высокий уровень текучести кадров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3. Пути решения проблем текучести кадров на предприятиях

       3.1. Методы, способствующие  сокращению текучести  кадров 

       Сокращение  текучести кадров входит в состав задач и функций службы управления персоналом и в настоящее время осуществляется постепенно при выполнении процесса управления человеческими ресурсами в рамках улучшения системы менеджмента качества по всем направлениям деятельности.

       Вместе  с тем существуют предприятия, где  текучесть кадров является задачей, подлежащей неотложному решению, так как она оказывает существенное влияние на показатели производственно-хозяйственной деятельности за счет роста затрат на восстановление потребности в трудовых ресурсах и устранения недостатков в продукции/услугах, обусловленных все той же текучестью.

       Подобные  ситуации наблюдаются чаще всего  на развивающихся предприятиях, например, в сфере услуг и торговле. Здесь текучесть кадров бывает сопоставима с численным составом персонала по штатному расписанию, а затраты на рабочую силу могут достигать 50% всех производственных затрат.

       Для решения задачи сокращения текучести  кадров в таких условиях в своей  практике необходимо перейти к управленческому консалтингу и ведем консультации с позиции проблемно-ориентированного подхода, изложенного ниже.

       Текучесть кадров, по существу, является интегральным показателем совершенства организационно-технического обеспечения производственной системы организации и ее корпоративной культуры. Поэтому текучесть кадров рассматривается в аспекте определяющих ее факторов неудовлетворенности персонала в соответствии с положениями теории управления персоналом, такими как: в начале трудовой деятельности на данном предприятии люди стремятся работать хорошо и не боятся ответственности 
- абсентизм (уклонение от выполнения обязанностей) и текучесть кадров возникают вследствие неудовлетворенности персонала условиями выполняемых работ [3, с. 123].