Управление персоналом организации

     До кризиса директор по персоналу в крупной и успешно работающей компании, мог получать от $1500 до $2500. Менеджер по персоналу в средней компании получал от $500 до $800. Кризис особенно больно ударил по персональщикам – отделы по работе с персоналом, наряду с отделами рекламы, сокращались в числе первых. В настоящее время максимальные зарплаты менеджеров по персоналу не превышают $800.

     Очевидно, что величина заработной платы зависит от уровня управления и может колебаться от нескольких тысяч рублей до сотен тысяч.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2  Качества менеджера

     Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

     Что необходимо учитывать при разработке профессионального профиля менеджера по персоналу?

     При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

• сохраняющиеся и предвидимые  в будущем тенденции (в организации  бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

• множество ключевых "зон ответственности" менеджера по персоналу;

• наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера  по персоналу;

• критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

• конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых  для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

• специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его  компетентность.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера  по персоналу.

1. "Кадровый стратег" — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. "Руководитель службы  управления персоналом" — организатор работы кадровых подразделений.

3. "Кадровый технолог" — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4.  "Кадровый инноватор" — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. "Исполнитель" — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. "Кадровый консультант" (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Исследователями было предложено множество  характеристик компетентности менеджера по персоналу,* 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.

Личная порядочность

1. Этичность — уважение прав  личности, ответственность за взятые  обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность — высокие  требования к результатам своей  работы.

3. Рассудительность — способность  принимать разумные, реалистичные  и обоснованные решения.

Целеустремленность и  продуктивность

1. Результативность — ориентация  на конечный результат.

2. Настойчивость — способность  преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и  деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе — готовность  и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

1. Командная ориентация — понимание  необходимости совместной деятельности  и умение работать во взаимодействии с другими;

2. Контактность — умение устанавливать  деловые и творческие отношения с партнерами;

3. Коммуникабельность — умение  использовать устную и письменную  речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4. Умение слушать — способность  воспринимать, усваивать и использовать  информацию, извлекаемую из устной  коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для  успешной работы менеджера по персоналу  дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1. Этичность.

2. Коммуникабельность.

3. Умение слушать.

4. Контактность.

5. Командная ориентация.

6. Добросовестность.

7. Рассудительность.

8. Результативность.

9. Настойчивость.

10. Уверенность в себе.

11. Преданность организации и  деловая ориентация.

 2.3  Типы менеджеров

     Несколько типов менеджеров. 
 
     От таланта менеджера привлекать клиента зависит  
прибыль фирмы, ее имидж и, в какой-то степени, стабильность. В  
качестве менеджера здесь можно рассматривать любого сотрудника  
фирмы, причастного к общению с клиентом. Это может быть руководитель  
подразделения, телефонный диспетчер, секретарь, продавец и т. п. Они  
заинтересованы, во-первых: найти и привлечь клиента, во-вторых:  
удовлетворить его потребности, в-третьих: наладить постоянное  
сотрудничество с ним. Существующая практически в любой деятельности  
конкуренция и множество других факторов порождают неторопливость и  
недоверчивость клиентов, которые, прежде чем вступить в контакт,  
купить товар/услугу, должны быть подвергнуты интенсивной терапии со  
стороны менеджера (или другого уполномоченного лица). 
     Менеджер, оперируя своими качествами, создает, в какой-то степени, рекламу фирме, привлекает или отталкивает клиента. Происходит экономия средств на другие виды рекламы, или наоборот, увеличиваются вложения. На практике было выявлено несколько типов менеджеров. Учитывая психологию клиентов, можно описать таланты, которыми должен обладать удачливый менеджер для совершения максимума качественных сделок. 
Тип 1. Меланхоличный 
Как ни странно, именно такой тип менеджера обладает максимальным КПД. Он готов (необходимый фактор!) контактировать с клиентом, но слишком утомлен объемом работы, личными делами или чем-то еще. Обращаясь к нему, клиент чувствует меланхоличное настроение менеджера и, чтобы успеть заключить сделку, соглашается на все его предложения. Пользуясь  
этим, менеджер по ходу дела, ненавязчиво "ввинчивает" покупателю еще  
и "залежавшийся" товар, услугу. Возможен вариант, когда клиент не  
испугался такого обслуживания сразу и не "повелся" на предложения,  
продолжая изучать и оценивать их. "Уставший" менеджер в этом случае  
использует свою неторопливость в манерах и голосе, некоторое  
равнодушие и "взгляд сверху". Тем самым (феноменально, но факт!)  
заставляет клиента проникнуться доверием к фирме, поверить в ее  
стабильность и совершить максимально выгодную для нее сделку.  
Менеджер, отнесенный к описанному типажу, располагает к себе клиента  
тем, что не проявляет никакой агрессии и "акульей хватки" к  
потребителю. Он не пытается любой ценой "уболтать", не тянет клиента  
за рукав и не тычет носом. Возможно, что удачливости такого  
менеджера на руку существующее еще "совдеповское" мировоззрение  
клиентов, сформировавшееся в то время, когда в отсутствии сервиса  
потребители сами были вынуждены добывать нужную информацию, услугу  
или товар. 
Тип 2. Эрудированный 
     Удачливость этого типа менеджера очевидна благодаря наличию у него следующих качеств: ум, маневренность, умение вести беседу, глубокое понимание направлений работы. Такой менеджер легок на подъем, способен долго возиться с неподдающимся клиентом, и, в конце концов "раскрутить" его. Однако в своей работе он может применять одному ему известные методики, неохотно делится ими с коллегами, начальством. Способный  
анализировать и прогнозировать, он не только четко выполняет свою  
работу, но и контролирует дальнейшее развитие событий, просчитывает  
наперед возможные ошибки. Менеджеры эрудированного типа с трудом  
переживают провалы и полосу невезений, поэтому весь свой ум и  
проницательность подключают заранее, чтобы предотвращать неудачи.  
Благодаря таким талантам обычно рождаются новые способы и методы  
работы с клиентами в фирме. 
Тип 3. Исполнительный 
     Такой менеджер приносит прибыль фирме благодаря своему трудолюбию и настойчивости. Он ведет клиента целенаправленно, полностью владеет  
всеми вопросами о деятельности фирмы и ни на шаг не отклоняется от  
выбранной тактики. Такие менеджеры хотят и могут обучаться, работать  
и делать карьеру, поскольку видят перед собой цель и способны  
оценить результаты. "Посадить клиента на крючок" им ничего не стоит,  
т. к. рассматриваемый типаж наделен упрямством и в определенной  
степени жадностью. Руководителю с исполнительным менеджером в  
подчинении легче всего: он четко выполняет инструкции, не испортит  
"лицо" фирмы, общаясь с клиентом, не ставит незапланированных  
экспериментов. 
     Описанные три типа я считаю самыми яркими для  
характеристики удачливых менеджеров. Остальным типам уделю роль  
"золотой середины" или "неудачников". Они слишком заурядны и поэтому  
из повествования выпадают. В заключении отмечу, что при наборе  
персонала и формировании команды работников фирмы руководителю  
необходимо привлекать людей, обладающих амбициями и талантами,  
описанными выше. Правда, проявить их наличие, как правило, возможно  
лишь при оценке результатов.

 

 

 

 

 

 

Раздел 3  Формирование трудовых коллективов

     Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива: общность интересов всех его членов, единая общественно полезная и личностно значимая цель; совместная деятельность для достижения этой цели, определенная организационная структура; наличие отношений руководства и подчинения; формальные и неформальные отношения.

     Менеджеру  следует иметь в виду, что трудовой  коллектив как первичная ячейка  общества выполняет две взаимосвязанные  функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается  в том, что коллектив осуществляет  совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная же функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива — возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т п.).

     Формирование  коллектива — процесс сложный  и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

     В своем  формировании и развитии трудовой  коллектив проходит три основных этапа.

     На первом  этапе, когда коллектив еще  только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

     На втором  этапе формируются микрогруппы  (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

     На третьем  этапе сознательность и активность  работников достигают высокого  уровня: подчиненные хорошо понимают  своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На третьем этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства: если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то теперь уже максимально применяются демократические принципы руководства.

     Развитие коллектива  — процесс постоянный и не  заканчивается третьим этапом. Этот процесс постоянно продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы коллектив может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         3.1  Понятие трудового коллектива

Человек - первоначальный элемент  любой социальной общности. Он нуждается  в общении с себе подобными  и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас  активно ищут взаимоотношений с другими людьми.

Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратко-временны и незначительны. Однако, если двое, трое или более людей постоянно  проводят достаточно много времени  вместе, то они постепенно начинают осознавать и существование друг друга психологически. Создается социально-психологическая общность.

Время, требуемое для такого осознания, и степень осознания  очень сильно зависят от ситуации и характера взаимосвязи людей. Но результат такого осознания практически  всегда один и тот же. Осознание людьми того, что о них думают и чего от них ждут другие люди, заставляет их некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, то случайное скопление людей становится группой.

Группа - это совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессий, деятельности и т.д. От толпы она отличается тем, что толпа - это неорганизованное скопление людей, сборище.

Группа - это социальная категория, и поведение людей в группе изучается социальной психологией. В группе люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.