Автор: Пользователь скрыл имя, 10 Февраля 2013 в 13:33, курсовая работа
Целью работы является управление персоналом организации, которая охватывает широкий спектр функций - от приема до увольнения кадров. Таким образом управление персоналом - это совокупность форм и методов, направленных на активизацию деятельности работников предприятия.
Введение
Раздел 1 Кадровая служба гостиничного комплекса
Структура кадровой службы
Задачи кадровой службы
Раздел 2 Требования к менеджеру
2.1 Работа менеджера
2.2 Качества менеджера
2.3 Типы менеджеров
Раздел 3 Формирование трудовых коллективов
3.1 Понятие трудового коллектива
3.2 Структура трудового коллектива
Раздел 4 Подбор персонала
4.1 Персонал как основное звено в гостинице
4.2 Подбор и подготовка гостиничного персонала
4.3 Прием на работу
Заключение
Библиографический список
Раздел 2 Требования к менеджеру
Оценка личности менеджера с общечеловеческих позиций основывается на том, что это должен быть очень умный и высококультурный человек, профессионал своего дела и т. д. В первую очередь должен заботиться не о своей прибыли (как это рекомендуют некоторые современные издания), а о том, как помочь клиенту отеля, как его культурно обслужить, так как гостиница именно на этом и зарабатывает. Таким образом, исходной посылкой в рассмотрении требований к менеджеру отеля является понимание им того, что именно приносит прибыль отелю.
Менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового, коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей). Эффективность работы менеджера зависит во многом от того, готовы ли подчиненные менеджеру работники активно сотрудничать с ним. Если да, то это значительно повысит сплоченность команды.
Не все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функциями.
Из всего разнообразия ролей, которые играют менеджеры гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные — те, которые не зависят от типа гостиниц и различия обслуживаемых ими гостей. К этим основным ролям относятся:
1. Подготовка, принятие и
реализация управленческих
2. Информационная роль. Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. Не зря говорят: "Кто владеет информацией, тот владеет миром". От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, сильно зависит результат его работы.
3. Работа в качестве
руководителя, формирующего отношения
внутри и вне организации,
Эффективное
руководство предполагает
Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.
В бывшем
СССР при подборе
Современная теория и практика менеджмента в гостиничном хозяйстве предъявляет следующие требования к менеджеру(см таб.1)
Принципом
работы менеджера должно стать
соблюдение норм деловой этики,
Умело используя
информацию, время и людей, руководитель
обеспечивает получение
Если наблюдается
несоответствие качеств
1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.
2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится
3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.
4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате этого накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.
6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.
7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).
8. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.
9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.
10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, — важнейший элемент управленческой деятельности.
11. Неумение формировать коллектив (см. параграф 6.3).
Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:
• способности управлять собой;
• разумных личностных ценностей;
• четких личных целей;
• постоянного личного роста (развития);
• навыков решения проблем;
• изобретательности и способности к инновациям;
• способности влиять на окружающих;
• знания современных управленческих подходов;
• организаторских способностей;
• способности обучать подчиненных;
• способности формировать и развивать трудовой коллектив.
2.1 Работа менеджера
Известно, что среди многих областей человеческой деятельности встречаются такие, в которых профессионалами считаю себя практически все. К таковым относятся политика, психология, военное дело (на уровне руководящего звена) и, наконец, управление кадрами.
Считается, что осуществление обязанностей менеджера по персоналу невозможно без фундаментального психологического образования. Другой вариант – человек с большим деловым и жизненным опытом. Идеал, разумеется, в совмещении этих условий. В небольшой компании менеджер по персоналу выполняет все функции кадровика и непосредственно осуществляет подбор персонала. В начинающей или расширяющийся фирме менеджер по персоналу оценивается, в первую очередь, по эффективности работы отобранных им людей. В обязанности кадровика входит определение и реализация системы отбора персонала. Такая система, в свою очередь, определяется кадровой стратегией фирмы. Под этим термином могут подразумеваться несколько достаточно простых вариантов: фирма может создаваться на год-два, чтобы извлечь максимальную прибыли и исчезнуть или работать на перспективу; персонал может «выращиваться» непосредственно на фирме или «перекупаться» на фирмах, имеющих больший опыт деятельности, и пр.
Во многих фирмах, к сожалению, действует система, при которой перспективный сотрудник без опыта работы берется на минимальную зарплату и, по мере того, как перерастает некий профессиональный уровень, увольняется. Таким образом, в компании, существующей, к примеру, пять лет, нет ни одного сотрудника, проработавшего более года.
В обязанности менеджер по персоналу могут входить как вопросы поиска нужных людей (с использованием СМИ, Интернета, с привлечением кадровых агентств), так и вопросы отбора из некоторого количества кандидатов нескольких необходимых. Последнее подразумевает владение методиками профотбора и умение составлять тесты на профпригодность. На больших компаниях проведением подобных тестов занимается специально обученные технические специалисты. Тут надо отметить, что общепризнанных отечественных тестов не существует, а западные варианты нуждаются в существенной доработке. Разговор «по душам» с руководителем присутствует в любом случае, но тут он является лишь заключительной стадией.
Также в обязанности кадрового сотрудника входит организация программ обучения, стажировки, повышения квалификации сотрудников. К этому пункту может относиться разработка и проведение тренинговых программ. Такие программы могут проводиться по многим направлениям, например, выработка командного духа в коллективе, навыки публичной презентации, технологии продаж и пр. Наиболее эффективными подобные программы могут оказаться при работе с персоналом, непосредственно общающимся с клиентами (агентами, продавцами-консультантами, менеджерами). Тут было бы уместно коснуться следующего вопроса.
При решении кадровых вопросов компания может опираться как на собственный отдел кадров, так и на услуги независимых консультантов, тренинговых компаний и пр. Услуги последних стоят довольно дорого – порядка нескольких тысяч долларов за консультации и проведение обучающих программ. Их преимущества заключаются в независимости от руководства компании, более широком взгляде на круг проблем, стоящих перед компанией. На Западе обращение к услугам подобных консультантов считается более эффективным, нежели содержание в штате фирмы собственного специалиста по кадровой работе. В российских условиях большинство компаний считают неприемлемым для себя раскрывать некую информацию внутреннего плана человеку «со стороны». Помимо того, существует также трудноразрешимый в российских условиях вопрос о гарантиях качества подобной работы.
К числу важнейших задач, выполняемых менеджерами по персоналу, относится мотивация сотрудников фирмы, нахождение индивидуального подхода к каждому. Далеко не для всякого человека определяющим моментом будет являться размер заработной платы. Для кого-то, важнее лишних тысяч рублей или свободного графика работы, наличие сотового телефона (круто!), возможность воспользоваться машиной фирмы и пр. Само собой, персональщик должен держать в уме даты дней рождений, свадеб, поступлений на работу и прочих подобных событий.
Менеджер по персоналу участвует в разработке организационной структуры фирмы (составление штатных расписаний, должностных инструкций). К примеру, во многих фирмах, выросших из небольших организаций, складывается ситуация, когда все сотрудники от водителей до начальников отделов подчиняются непосредственно директору, т.е. фактически никому. Менеджеры по персоналу могут выступать в роли «третейских судей» при определении границ компетенции менеджеров компании.
Во многих случаях непременным условием приема на работу менеджера по персоналу ставится знание им КЗОТа и кадрового делопроизводства. В действительности, очень немногие психологи владеют данными предметами. В очень большом числе коммерческих организаций кадровое делопроизводство практически не ведется или им занимается человек, называемый инспектором отдела кадров.