Для того чтобы сделать процедуру  оценки технологичной, т.е. обеспечивающей надежное достижение поставленных перед ней целей, необходим инструмент, которым и является оценочная форма.

    Оценочная форма,используемая в компании «Лафарж», содержит следующие основные разделы:

    1. Подведение итогов выполнения  целей, которые были совместно выработаны руководителем и подчиненным в ходе оценочного интервью год назад.

    2. Постановка личных целей работников на следующий год. При этом внимание обращается на то, чтобы цели были сформулированы в форматеSMART.

    3. Оценки уровня развития у работника корпоративных компетенции.

    4. Оценка профессиональных компетенции подчиненных. Из предлагаемого списка компетенции руководителей и

    специалистов  оценивающие должны были выбрать  наиболее значимые для данного работника  и указать уровень их развития.

    5. Подведение итогов работы подчиненного за прошедший год.

    6. Подведение итогов обучения подчиненного в прошедшем году. Оценка потребности работника в обучении и развитии. Конкретные рекомендации работнику в отношении перспектив его личного развития.

    7. Оценка работником уровня собственной удовлетворенности трудом в компании.

    8. Оценка подчиненным стиля управления его руководителя и его предложения по улучшению стиля управления руководителя.

    Оценивая  работу подчиненных, руководители должны исходить из ключевой установки: успешное управление профессиональными достижениями подчиненных (управление исполнением) - непрерывный процесс. Поэтому в течение того периода, который отделяет одно оценочное собеседование от другого (в настоящее время этот период равен году), руководитель осуществляет текущий контроль и обеспечивает подчиненным помощь, необходимую для успешного выполнения порученной работы и достижения поставленных целей.

    Оценочная форма, заполненная в результате собеседования руководителя с подчиненным, попадает в отдел персонала, после чего с ней знакомится непосредственный начальник руководителя, проводившего оценочное собеседование.

    Оценочное собеседование

    Основной  смысл оценки работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда,

    обучение  и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволили бы повысить потенциал человеческих ресурсов организации и создать условия для максимальной реализации этого потенциала.

    Наилучшего  результата при проведении оценочного собеседования можно добиться лишь в том случае, если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает предложения, мнения и оценки, высказанные подчиненным.

    В основе ежегодной оценки работы специалистов и руководителей в компании «Лафарж» лежит оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это структурированное интервью, имеющее четко определенные цели, которое проводит руководитель со своим подчиненным (оцениваемым). Основная цель - получить ответы на следующие вопросы:

    • Что планировалось сделать за отчетный период?

    • Что было сделано из запланированного?

    • Что из запланированного не было сделано?

    • Что мешало выполнению запланированной работы?

    • Что работник должен делать дальше?

    • Что позволит работнику завтра работать лучше, чем вчера?

    Оценочное собеседование с работниками проводится в первую очередь для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно также позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

    Подготовка  и проведению оценочных собеседований

    На  этапе подготовки к внедрению  в управленческую практику ежегодной  оценки работы специалистов и руководителей  на предприятии были подготовлены методические рекомендации по проведению собеседования. Каждый руководитель, который должен был проводить оценочное собеседование, и каждый работник, работа которого подлежала оценке, получили эти рекомендации.

    Приведем  некоторые из рекомендаций, которые были даны руководителям (оценивающим) для того, чтобы обеспечить успех оценочного собеседования:

    • Назначайте время и место для  обсуждения не менее чем за две недели. Планируйте продолжительность встречи не менее 1 часа. Встреча должна проходить в комфортных условиях, исключающих посторонние отвлечения (в том числе и телефонные звонки).

    • Заранее предупредите подчиненного о том, как будет проходить  собеседование. Дайте ему (ей) рекомендации относительно того, как лучше подготовиться к встрече, на что обратить внимание при оценке своих рабочих результатов и компетенции и при постановке целей на следующий год.

    • Убедитесь, что у вас есть вся  информация, необходимая для оценки работы (исполнения) сотрудника и для оценки его компетенции. Если нужно, соберите информацию от других людей.

    • Запланируйте в ходе оценочного собеседования не только решение задач, связанных с оценкой работы (исполнения), но и оценку компетенции подчиненного.

    • Оценочное собеседование призвано помочь работнику в выработке личных целей и плана собственного развития. Подготовьте свои предложения по плану личного развития подчиненного и его целям на следующий год.

    • Наметьте план самого обсуждения: кап  вы хотите, чтобы оно прошло? Есть ли особые вопросы, которые вы бы хотели затронуть?

    • Используйте мнение подчиненных  о вашем стиле управления, чтобы  получить ценную обратную связь, которая  поможет зам улучшить собственную  работу.

    Среди основных рекомендаций, которые давались в методических материалах оцениваемым работникам, можно привести следующие:

    • Отвлекитесь от повседневной деятельности и обдумайте, как вы выполняете работу и как себя держите, как действуете.

    • Оцените ваши сильные и слабые стороны, используя профиль корпоративных компетенции.

• Определите ваши первоочередные шаги для продолжения профессионального и личностного развития.

    • Подготовьте и четко опишите  три-шесть личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году. Эти цели должны быть в русле целей компании на будущий год.

    Продумайте  свои ожидания относительно будущего, чтобы вы могли описать их четко  и ясно.

    Личные  планы должны ограничиваться тремя-шестью ключевыми целями. Внимание оцениваемых  работников обращалось на особые требования к тем целям, которые они ставят перед собой а на предстоящий год и которые предлагают обсуждать со своим руководителем. Все цели должны отвечать требованиям формулы SМАRТ, в соответствии с которой все цели должны быть:

• Конкретными (Specific);
• Измеримыми (Measurable);
• Находящимися полностью под контролем работника (Accountable);
• Достижимыми (Realistic);
• Иметь четкий срок выполнения (Timeoriented).

    При подготовке к введению в практику работы компании ежегодной оценки работы (оценки исполнения) специалистов и  руководителей большое внимание

    •было уделено проведению специального однодневного семинара.

    В семинаре приняли участие все  руководители, которые в последующем  должны были проводить оценочные собеседования со своими подчиненными.

    При подготовке и проведении семинара мы поставили следующие основные задачи:

    • Доведение до руководящего состава  основных ценностей и приоритетов, отличающих деловую культуру компании «Лафарж».

    • Объяснение целей проведения процедуры ежегодной оценки работы специалистов и руководителей предприятия.

    • Знакомство с оценочной формой и с тем, как она должна заполняться при проведении оценочного собеседования.

    • Рассмотрение важнейших психологических аспектов оценочного собеседования.

    Проведение  оценочных собеседований

    Необходимо  отметить, что новую культуру менеджмента нельзя привить сразу. В большинстве случаев необходимо снова и снова объяснять менеджерам важность изменения стиля руководства и связанные с этим выгоды. При проведении оценки иногда приходилось подсказывать, как может быть измерен запланированный результат, как лучше сформулировать цели в формате ЗМАКТ.

    В целом, наши работники успешно преодолели все трудности. Главной удачей можно считать то, что сам процесс оценки не вызвал нареканий работников, они поняли и приняли идею формирования нового стиля управления исполнением. По опыту компании «Лафарж», полное внедрение процедуры оценки исполнения происходит в течение трех лет. 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    В настоящие время руководителями уделяется недостаточное внимание персоналу, это приводит к тому, что  персонал не отдает работе должного внимания и должных усилий.

    Оценка  результативности труда – важная часть процесса управления персоналом и людскими ресурсами, с помощью  которых организация определяет, сколь эффективно работник выполняет  свою работу. Использование результатов оценки работы персонала для принятия решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказанием, является наиболее распространенных областей ее применения.

    Правильно проведенная оценка результативности труда, влияет на качество выполняемой работы персоналом.

    В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

    В данной курсовой работе были проанализированы факторы, влияющие на оценку результативности труда, методы, процесс оценки.

    На  примере строительной компании «Лафарж», было показано проведение оценки результативности труда, пример проведения оценочного собеседования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бакирова Г.Х. Управление человеческими  ресурсами. – СПб.: «Речь», 2003. – 152с.
2. Кибанов А.Я. управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001, 638с.
3. Магура М.И. Оценка работы персонала / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 144 с.
4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001 – 368с.
5. Седелов Р.М. и др. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия. / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. – Мн.: Технология, 1997. – 178с.
6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для  вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446с.
7. Бодрова О. Оценка персонала из опыта компании «Лафарж»/ О. Бодрова// Экономика - №7 – 2004 – 22-27с.