="justify">    Оценка  работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной  стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов, достижение поставленных целей, обслуживание производственных процессов, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направление их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

    Чтобы иметь свободу маневра, руководителю надо иметь в своем распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления персоналом.

    В этом разделе будут обсуждаться  следующие методы оценки работы персонала:

• установление стандартов и нормативов;
• оценка на основании письменных характеристик;
• шкалы оценки;
• методы ранжирования;
• заданное распределение;
• оценка рабочего поведения;
• управление по целям как метод оценки эффективности.

    Установление  стандартов и нормативов

    При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В табл. 1 приводятся примеры рабочих стандартов.

    Таблица 1

    Образцы рабочих стандартов

 

    Преимущество  подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. При этом, чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

    Оценка  на основании письменных характеристик

    В ряде случаев руководителю требуется  подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при  решении вопросов о подготовке резерва  на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

    Важной  составной частью оценки, которая  осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены при этом.

    Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является – важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

    Основные  трудности при оценке работы на основании  письменных характеристик состоят  в следующем:

• Объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.
• На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.
• Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках.

    В определенной степени приведенные  выше трудности удается, преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры (подсказки), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Шкалы оценки

    Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонности к определенным видам рабочего поведения или готовности к достижению определенных рабочих результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

    При заполнении оценочной формы предлагается на основании предлагаемой шкалы  оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Приведем пример пятибалльной шкалы:

    Разработка  шкал оценки рабочего поведения

    По  большому счету универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования собственных оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

• Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и эффективностью профессиональной деятельности работников.
• Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.
• Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: (1) «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; (2) «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; (3) «избегает самостоятельных решений и действий в работе»; чем (1) -высокая, (2) - средняя и (3) - низкая инициативность.
• Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо» и «очень плохо».

    Практика  показывает, что разработка шкал для  оценки рабочего поведения персонала требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы. Для этого часто бывает необходим ряд встреч. Обычно разработка проходит 3 этапа.

    1 этап:

    Составление перечня наиболее существенных характеристик  работника, оказывающих влияние на эффективность его работы. На первом этапе процесса разработчики обсуждают наиболее важные составляющее эффективной работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.) и составляют их список.

    2 этап:

    Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способов и методов выполнения работы или рабочих навыков. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими показателями эффективности. Для того чтобы соответствующие образцы поведения были включены в шкалу для оценки данной составляющей эффективной работы, должно быть достигнуто согласие 60 - 80 процентов оценивающих (экспертов, руководителей).

    3 этап:

    Присвоение  шкальных значений каждой поведенческой  характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей.

    Основное  требование при этом - оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам  поведения, приведенным в оценочных  формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы.

    Шкалы оценки, в которых даются описательные характера поведения, соответствующих  каждому пункту шкалы, могут иметь  и ряд преимуществ перед простыми шкалами:

• Эти шкалы разрабатываются при активном участии руководителей и  специалистов, которые будут участвовать в проведении оценки. Это увеличивает вероятность того, что этот метод будет принят.
• Поведенческие характеристики, соответствующие тем или иным показателям эффективности, определяются на основании каждодневного наблюдения за работой и поведением исполнителей.
• Шкалы, оценивающие рабочее поведение персонала, можно использовать для обеспечения конкретной обратной связи, позволяющей исполнителю получить информацию о своей профессиональной эффективности.

      Использование шкал оценки рабочего поведения может  сталкиваться с рядом серьезных проблем.

• Один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая  заинтересованность исполнителей.
• Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.
• Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования,
• Имеющегося опыта и личностных особенностей могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.
• Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики, которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.
• При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены позже.

    Методы  ранжирования

    В работе руководителя особое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:

• просты в использовании;
• позволяют разделить хороших и плохих работников;
• дают достаточно информации для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнения, повышение или понижение в должности и др.).

    Существует  несколько разновидностей ранжирования:

1. прямое ранжирование;
2. чередующееся ранжирование;
3. парное сравнение.

    Прямое  ранжирование

    Прямое  ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую  группу, по какому-то определенному  показателю от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.