Управление персоналам

    СОДЕРЖАНИЕ

    Введение                                                                                                               3

    1. Процесс оценки результативности  труда персонала                                   4

    1.1 Факторы, влияющие на оценку  результативности                                    6

    1.2 Методы оценки работы персонала                                                              8

    1.3 Ошибки оценивания и их преодоление                                                     23

    2. Понятие и процесс проведения оценочного собеседования                     26

    2.1 Факторы, влияющие на успех  оценочного собеседования                     26

    2.2 Проведение оценочного собеседования                                                    28

    3. Оценка персонала на примере компании «Лафарж»                                 30

    Заключение                                                                                                         41

    Список  использованных источников и литературы                                       42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ

    Данная  тема является актуальной, так как  нельзя говорить об эффективной работе персонала не уделяя должного внимания оценки персонала. Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и  оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.

    Оценка  работы персонала - это процесс, который  включает в себя определение и  доведение до сведения работника  информации о том, как он выполняет  свою работу, и, в идеале, разработка плана улучшения работы.

    Использование результатов оценки работы персонала  для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и  наказаниями, является одной из наиболее распространенных областей ее применения. Результаты, достигнутые работником, часто являются самым существенным основанием для решения о его продвижении по служебной лестнице. хотя успешная работа сотрудника в данный момент на данном рабочем месте не означает, что он будет столь же успешно исполнять работу и на более высоком уровне, но полученная в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успехов работника в новой должности.

    В данной курсовой работе будут рассмотрены  следующие вопросы: процесс оценки персонала, факторы, влияющие на оценку персонала, методы, а так же ошибки, которые допускают руководители при оценки персонала. На примере компании «Лафарж», будет рассмотрена оценка персонала. 
 
 
 

ГЛАВА I. ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

    Чтобы давать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. При правильно построенной системе возможность получить достоверные и точные данные увеличивается. Вот шесть ступеней, обеспечивающих основу для такого системного процесса:

    1) установить стандарты результативности  труда для каждого рабочего  места и критерии ее оценки;

    2) выработать политику проведения  оценок результативности труда, т.е. решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

    3) обязать определенных лиц (либо  самих работников) производить оценку результативности труда;

    4) вменить в обязанность лицам,  производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

    5) обсудить оценку с работником;

    6) принять решение и документировать  оценку.

    Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. Сюда относятся, в частности, качество выполняемой работы, ее количество и эффективность результатов. Оцениваться должны не личности, а результативность их работы. Для оценки результативности труда необходимо довольно большое количество критериев. Отбор их — непростая задача.

    Следует предусматривать оценку как объемов  работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), так и ее результатов (например, сумма выручки), либо измерять и те, и другие.

    Серьезной является проблема получения взвешенной оценки из различных критериев. Предпочтения зависят от конкретных задач самой оценки. Если задача — повышение результативности труда на рабочих местах, то критерии должны непосредственно относиться к ней. Если для этой или потенциальных работ необходимы навыки общения и личные качества, делать упор следует именно на них.

    Предпочтения, отдаваемые каким-либо критериям, определяются тем, для решения каких именно конкретных задач используются результаты оценки.

    Очень важным является вопрос о времени проведения оценки. Можно оценивать результативность труда отдельных работников предприятия в некоторые произвольные даты (например, на день принятия данного человека на работу) или же всех работников на одну и ту же дату. С административной точки зрения второй подход удобен, однако может оказаться в целом менее эффективным, поскольку у лиц, проводящих оценку, подобная ситуация может вызвать стремление «закончить побыстрее», а это также увеличивает количество ошибок. Кроме того, он не увязан с нормальным, обычным циклом работ, что является серьезным препятствием для менеджера на пути проведения достоверной оценки результативности труда.

    Более разумным поэтому представляется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Еще одним  подходом является назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.

    Следующий вопрос касается частоты проведения оценок. В компаниях США обычной является довольно частая периодика оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год, 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда еще чаще.

    Что касается ознакомления обучающихся  с оценкой, то исследователи выяснили: чем реже сообщается работнику оценка его труда, тем больше результатов она дает.

    Однако  следует отметить, что на ряде фирм сопротивляются введению оценок. Одна из причин — они вызывают определенный стресс, в особенности, если тот, кто проводит оценку, не очень доверяет данной системе, а следовательно, может быть необъективным.

1.1 Факторы, влияющие на оценку результативности труда

    Рассмотрим  общедиагностическую моделью управления персоналом основные факторы, имеющие значение для оценки результативности труда работника.

    1. Характер задач, выполняемых данным работником. Так, задачи служащего или менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

    2. Государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и др. косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.

    3. Личное отношение оценщика к работнику. Если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое. Если этот процесс в плохих руках, то увеличивается количество увольнений и отказов, может понизиться и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе оценка результативности чужого труда также не имеет большой важности.

    4. Сталь работы руководителя. Руководитель может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.

    5. Действия профсоюза. Они также оказывают влияние на оценку результативности труда: могут как поддержать, так и выступить против этой системы.

    Существует  большое количество «за» и «против» официальной аттестации результативности труда работников. Аргументом в пользу Оценки является то, что она служит важным целям.

• Помогает определить, какие работники требуют большей подготовки, оценить результаты программ подготовки персонала, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения (это касается, например, оказания необходимой помощи).
• Помогает администрации решить, кому следует повысить зарплату, кого повысить в должности, а кого уволить.
• Побуждает работников к более результативному труду. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше.
• Служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений.
• Может быть использована при разработке средств отбора кадров, например тестов, или вопросников по найму.

    В большинстве процедур оценки результативности труда применяются письменные методы определения особенностей стиля  работы. При этом результаты используются как исходные данные для повышения по службе, переводов, изменения в оплате и решения других вопросов относительно трудовых ресурсов. При принятии решений в этой области отмечаются случаи предубежденности и ошибок. Например, менеджеры, проводящие оценку, могут ориентироваться на критерии, несущественные для выполнения данной работы, или же придавать слишком малое значение достаточно важным критериям результативности труда работника.

    Вот некоторые рекомендации по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

    1) решения по персоналу не должны  различаться для разного пола, возраста, национальности и религии  рассматриваемых лиц;

    2) лучше всего использовать целевую  и не порочащую работника информацию;

    3) официальная система подачи жалоб  и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, не согласных с этими решениями;

    4) следует использовать более одного  независимого оценщика;

    5) во всех действиях важно руководствоваться  официальной системой принятия  кадровых решений;

    6) лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

    7) следует избегать оценки таких  качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»;

    8) данные по оценке результативности  труда должны проверяться эмпирически;

    9) стандарты результативности труда  должны быть известны работникам,

    10) оценщиков надо снабжать указаниями  по проведению оценки результативности  труда;

    11) оценку лучше всего проводить  по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем»;

    12) работникам следует предоставлять  возможность ознакомиться с решениями относительно них. 

1.2 Методы оценки  работы персонала