Прямое  ранжирование можно использовать и  в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. В табл. 2 дается пример такого многофакторного ранжирования.

    Таблица 2

    Пример  прямого ранжирования по нескольким показателям

    Сумма рангов по используемым показателям  определяет ценность данного работника  для организации.

    Чередующееся  ранжирование

    Рассмотрим  данный метод на конкретном примере. Допустим, руководителю необходимо оценить  подчиненных по интегральному критерию - ценность работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

    Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может  также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

    Парные  сравнения

    Этот  метод также лучше всего проиллюстрировать  на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии  этих работников перечислены с левой  стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Тот работник, который набрал самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

    Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (табл. 3).

    Основной  недостаток метода парных сравнений  заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

    Количество  сравнений = N (М - 1)/2, где N - число работников.

    Так, для 10 работников надо произвести 45 сравнений, а оценки по этому методу 15 - уже 105 сравнений. 
 
 
 
 
 

    Таблица 3

    Матрица парных сравнений

Заданное  распределение

    Известно, что при оценке эффективности  работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием  ошибок оценивания. Заданное распределение  используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

    Заданное  распределение является формой сравнительной  оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

    Например, при оценке подчиненных можно  исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех -ниже среднего и двух человек - как имеющих очень низкие показатели производительности.

    Для оценки подчиненных по методу заданного  распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры  распределения и вписать в  соответствующие клетки таблицы  фамилии сотрудников, соответствующих  по его мнению, заданным параметрам.

    Не  следует забывать, что метод заданного  распределения сам по себе может  стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения  хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

    Оценка  рабочего поведения

    Для многих руководителей оценка рабочих  показателей и трудового поведения  подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различие между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

    При оценке (или самооценке) рабочего поведения  используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «да» или «нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения, или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

    Дополнительные  трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация ("подгонка") уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

    При оценке рабочего поведения в некоторых  организациях при проведении аттестации используется и самооценка, то есть оценка самим работником собственных рабочих результатов. Это возможно для работ, предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные результаты. В этом случае работник сам заполняет на себя предварительно подготовленную кадровой службой специальную форму, которую до рассмотрения аттестационной комиссией он обсуждает со своим непосредственным руководителем.

    Данный  метод полезен при решении  задач, связанных с развитием  работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить основные направления улучшения работы каждого из его подчиненных.

    Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.

    Управление  по целям как метод оценки работы персонала

    Оценка  персонала через управление по целям  основано на постановке целей, которые  должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

    Управление  по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование  объективных показателей, таких, как  объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

    Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

    Содержание  процесса управления по целям. Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

    Основное  содержание этих элементов приведено в табл. 4. 

Таблица 4

Основные  элементы управления по целям